一认识团队1破冰互动2什么是团队3团队自测与分析4高效团队的八特征5团队发展的四阶段二团队领导1团队领导的职责2团队领导的风格3独立贡献者与管理者4管理与领导的区分5目标领导6服务领导7赞赏领导8影像观摩与情景演练三解决团队冲突1冲突的定义2冲突的来源3现代与传统的冲突观4观看情景影像与研讨5处理冲突的五种常用风格6冲突风格测试与分析7五种冲突风格的应对策略...

部分：各种会议的分类与价值分析sup2;会议的目的与分类sup2;如何理解会议的重要性sup2;会议效率低下的原因分析sup2;一般会议成本的计算n案例讨论：这样的会议应该开么？n试题测试：您的会议管理能力怎么样？第二部分：高效会议的管理办法与特征sup2;明确会议目的与议程sup2;确定与会者构成sup2;制定和发放会议通知sup2;会场的选定、布置安排s...

一、管理认知及管理者角色认知ü概念认知：管理是什么？n小组讨论：如何从挖沟看管理？ü管理者在组织中所处的位置ü管理者组织中的角色认知ü技术人与管理人不同特质分析n小组讨论：你眼中的技术人与管理人？ü不同管理层应具备的管理技能？n案例分析：某车间主任的辞职告诉什么？二、从技术出身到管理的习惯转变ü从自己做事到让别人做事的转变；ü从管事到管人理事的转变；n小组讨...

单元营销费用与营销腐败概述1.营销费用与营销腐败定义2.营销费用黑洞的危害及产生的三大原因3.营销腐败的两大根源4.营销向精细化管理方向转变◇案例分享：日本重机营销远程管控利器：表格管理第二单元找出营销费用流失漏洞1.营销费用流失四大原因①人的道德约束不够②制度缺少监管能力③人的专业力不够强④政策的随意性过大2.注意四种人3.观察四种迹象4.留意四个关键点第...

【课程大纲】：一、固执型员工的一般特征ü个性较固执，有独立的见解ü人缘一般不佳，团队合作性较差ü有干事的冲劲和独到的想法ü工作中我行我素，先干了再说ü不喜欢别人对他的指手画脚n案例分析：碰到李刚你该怎么办？二、固执型员工的辅导与管理方法1、给发挥空间，同时给与监督和检查ü分配有一定难度的工作，强调工作反馈ü与人合作时，明确团队负责人ü多让其提出工作合理化建议...

【课程大纲】：一、培育下属是管理者的职责n互动讨论：为何要进行部属的培育？ü管理者的产品——是员工的行为ü不良的行为来自不良的管理ü培育下属就是培育自己的未来n案例分析：优秀公司离岗测试的启示？二、有效培育部属的三种途径及实施技巧n互动讨论：带会了徒弟，饿死了师傅吗？1、OJT（OntheJobTraining）：工作中教导ü可根据部属和工作的状况进行适合的...

【课程大纲】：一、资深员工的一般特征ü有丰富的工作经历和经验ü有分析解决问题的能力ü经常存在牢骚和怨言现象ü希望有稳定的工作及职位ü希望别人对他的尊重和认可n案例分析：面对张师傅该怎么办？二、资深员工的辅导与管理方式1、充分利用其价值，给自己助力ü分配相对关键重要的工作ü给他带新手，培养更多的新人ü多让其分享工作中的经验n互动讨论：张师傅为何不带徒弟？2、多...

一、合理分配工作是管理者重要技能n案例讨论：小赵到底出了什么错？ü管理概念认知：管理是做什么？n小组讨论：从挖沟看管理是什么？ü管理者是团队完成任务n分析：从管理方格得到的启示？ü管理者与下属是绩效伙伴的关系n小组讨论：小张犯错该如何处罚？二、管理者在工作分配时常出现的问题ü问题1：没有找对人n讨论：把工作交给小张放心吗？ü问题2：没有说清楚事n讨论：为何领...

一、员工为什么需要激励？n互动讨论：鸭子的一条腿哪去了？ü挖掘员工的内在潜力ü吸引人才，保持组织的稳定性ü使员工认清自己的不足ü使员工个人目标与组织目标一致n现场演练：激励的作用到底有多大？二、如何有效进行员工激励？n互动讨论：猎人和猎狗的故事的启示ü清晰了解激励的本质（共同目标）ü马斯洛--激励需求理论（投其所好）ü赫兹伯格--双因素理论（并驾齐驱）ü弗鲁...

一、了解与认识时间是什么？n互动讨论：你一生究竟有多少时间？n时间的特性ü供给毫无弹性ü无法积蓄ü无法代替ü无法失而复得n不善于利用时间的观念ü视时间为主宰ü视时间为敌人ü视时间为奴隶n案例分析：某主任的每分钟值多少钱？二、时间管理的陷阱及其对策n互动讨论：某主任的时间哪里去了？1、猪八戒踩西瓜皮——滑到哪里是哪里！ü没时间计划ü工作是程序化、规律化，根本没...

一、问题的定义与面对问题的态度1.问题的定义1)什么是问题？2)讨论：经常出现哪些问题？2.管理者面对问题的态度1)PDCA和SDCA2)管理者的三个好习惯sup2;专注结果sup2;眼观大局sup2;紧扣要事3)松下的用人原则4)讨论：你为何在公司任职？二、发现问题并找到关键问题1)如何收集数据、信息等事实？sup2;收集的数据应与课题有关sup2;数据要...

一、怎样为结果而工作——明确目标ü概念认知：目标（结果）是什么？n小组讨论：张经理一天都忙了些啥工作？ü目标对个人及组织的意义是什么？n如何设定与分解工作目标？ü各种数据的收集与分析ü不同数据收集与分析工具说明ü目标的设定与分解n小组演练：部门目标的设定与分解？ü如何制定工作计划（月计划、周计划）？n案例分析：某部门的工作计划呈现与说明？二、如何合理分配工作...

篇：目标管理概要sup2;目标管理有何意义？sup2;目标管理含义是什么？sup2;目标管理有哪五要素？sup2;目标管理的威力？sup2;目标对人的期望强度？sup2;目标管理的理论基础sup2;目标管理的两大特征sup2;目标管理的实质是什么？sup2;案例：目标管理的作用？第二篇：目标管理的程序sup2;目标管理的三大阶段sup2;目标管理的过程sup...

部分：企业面临的环境和挑战ü市场变化加快，要求企业内部快速调整ü客户不断要求降价，降低成本压力大ü企业生产大量定制，多品种，少批量ü新产品推出速度加快，产品生命周期缩短案例：浙江某轴承厂倒闭真实情况案例：温州某公司老板为何生病住院了？第二部分：简单而有效—制约管理概论ü什么约束理论（瓶颈管理）？ü对待瓶颈—要么你管理它！要么它管理你！ü传统管理有哪些现象上的...

一、新进员工的一般特征ü环境陌生，情况不熟悉ü刚上班新欢新鲜和好奇ü有干事的冲劲和想法ü工作中不熟悉，经常出问题ü希望别人对他帮助和指导n案例分析：小王为何这么快辞职了？二、新进员工的辅导与管理方式1、让其熟悉环境，尽早融入团队ü分配相对简单非重要的工作ü给他配指导人，尽快适应工作ü对其工作的进步多给与夸奖n互动讨论：张师傅为何不带徒弟？2、多给与指导，增强...

部分：企业文化与执行力概论1、什么是企业文化？sup2;不同的价值观会出现什么？讨论：为什么在执行中经常出差错？2、什么是执行力？sup2;三大表现：高度、速度和力度sup2;断层危机：高层、中层和基层3、执行力含义是什么？sup2;知：知识、学问、经历、技能sup2;行：心态、激情、信念、价值小组互动：现场测试什么是执行力？第二部分：执行不力的原因分析1、...

一、认识会议中的沟通原理ü会议中沟通漏斗原理ü会议中沟通中的三要素ü会议中沟通的双向性（互动性）n现场演练：沟通的基本要素是什么？二、有效控制与应不同行为的与会者1、如何应对“发言总是跑题”者？ü用话语或非语言的暗示；ü事先提醒会议的程序和时间限制；ü用总结的方式结束某项议题的讨论。n现场演练：如何应对“发言总是跑题”者！2、如何应对“发言总是攻击别人”者？...

【课程大纲】: 一 认识团队 1 破冰互动 2 什么是团队 3 团队自测与分析 4 高效团队的八特征 5 团队发展的四阶段 二 团队领导 1 团队领导的职责 2 团队领导的风格 3 独立贡献者与管理者 4 管理与领导的区分 5 目标领导 6 服务领导 7 赞赏领导 8 影像观摩与情景演练 三 解决团队冲突 1 冲突的定义 2 冲突的来源 3 现代与传统的冲...

一、认识会议之前的相关准备工作sup2;1：决定会议的宗旨和类型；sup2;2：分析围绕这次会议的前因后果；sup2;3：明确涉及的/受影响的人和事；sup2;4：制订一个成果说明；sup2;5：决定要讨论的主要议题；sup2;6：决定主持人、与会人和记录人；sup2;7：决定会场布置；sup2;8：计划会议日程表。n案例分析：请柬发出之后发生的事。。。二、...

一、微利时代中国企业的成本困惑1、来自制造型企业的成本压力2、产品生命的周期变化3、未来制造型企业竞争的重点4、如何从战略高度认识成本5、蓝海战略是多数企业的选择6、国外优秀企业成本管理案例7、成本管理为企业带来的价值8、管理上的落后VS成本的落后二、如何打破传统意义上成本思维1、成本费用的构成2、成本、利润及成本压缩的认知3、现代成本管理体系的构成4、思考...

一、何为人才 (一)市场对既专业又懂管理的复合型人才极度渴望(二)讲师型人才(三)管理型人才二、角色转换 (一)技术人才与管理者有何不同1、管理职能2、习惯3、思维4、人际关系(二)从技术能手走向管理高手有哪些问题、困难？(三)妨碍完成角色转换的原因三、做个有效的管理者 (一)优秀管理者具备的条件(二)管理者十大基本素质(三)当前的管理者好做吗？(四)何为管...

部分 管理及管理者角色认知一. 管理的基本理解1．管理的含义Oslash;找答案-从挖沟看管理？2．管理的两个误区3．管理的基本职能4．管理的本质Oslash;方圆理论v案例研讨：补贴该扣除吗？v案例研讨：结算延迟如何处理？二. 组织管理的基本原则1．组织管理的重要原则Oslash;拿破仑与士兵的故事Oslash;仓库保管员的辞退2．组织管理工作的三大内容v...

一、有效授权的意义 1、高效地完成企业的工作任务2、员工的能力培养和素质提升3、授权激励的现实必然性4、解放自己的身心5、留住优秀人才6、打造优秀团队二、有效授权的原则 1、充分信任2、评价风险3、权责利对等4、授权与控制的平衡6、辅导方法与传授技能三、管理者对待授权应该有的态度 1、给予欲授权者以尊重2、提供完成任务的必须资源3、再次授权验证授权的可行性4...

一、执行的好坏关键在沟通 1、在执行中究竟发生了什么？2、某知名机构的调查结果3、有效沟通提升企业执行力！案例分析：为何要讲执行力课程？二、中层经理的角色认知 1、中层经理在组织中的位置？2、如何执行高层经理的意图？3、同事是不是我的内部客户？4、作为上司经理的几大角色？5、经理的角色错位影响沟通！6、如何从技术到经理的转变？案例分析：你该怎样跟员工说？三、...

lt;1： 如何处理周围的耳语与是非？lt;2： 如何处理部属的过失行为？lt;3： 如何进行有效的工作教导？lt;4： 如何处理部属的特别请求？lt;5： 如何有效赞美和激励部属？lt;6： 如何处理部门士气低落问题？lt;7： 如何帮助部属订定工作目标？lt;8： 如何有效执行一项新制度？lt;9： 如何面对其他部门的指责？lt;10：如何处理新老人员的...

一、认识会议中的沟通原理ü会议中沟通漏斗原理ü会议中沟通中的三要素ü会议中沟通的双向性（互动性）n现场演练：沟通的基本要素是什么？二、有效控制与应不同行为的与会者1、如何应对“发言总是跑题”者？ü用话语或非语言的暗示；ü事先提醒会议的程序和时间限制；ü用总结的方式结束某项议题的讨论。n现场演练：如何应对“发言总是跑题”者！2、如何应对“发言总是攻击别人”者？...

一、尊重而不吹捧sup2;定位上下级之间的关系sup2;积极配合上司的工作sup2;尊重上司、维护上司的知名sup2;适当给与赞美但不吹捧n案例分析：这样的赞美你接受么？二、请示而不依赖sup2;汇报工作情况让上司知晓sup2;有问题要及时请示上级sup2;提出问题时提出你的建议sup2;承担责任，解决应该解决的问题n情景分析：如何应对“该怎么办”？三、主动...

一、有效发布指令sup2;准确完整的发布指令sup2;用礼貌词，避免用命令的口吻sup2;及时予以确认下属听明白否sup2;充分授权，调动下属的积极性n案例分析：小强为何犯错误了？二、激励下属的法宝n行动激励sup2;如何用赞美激励员工？sup2;如何用荣誉激励员工？sup2;如何用关怀激励员工？sup2;如何用物质激励员工？n条件激励sup2;如何用目标激...

一、破冰1、情景训练VS传统培训2、组建团队3、宣布规则二、认识管理，让你的管理快速入门！1、如何认识管理的五大职能？2、管理者到底要抓哪些重点？三、如何带领部属？让你的管理得心应手！1、如何进行有效的工作教导？2、如何处理部属的特别请求？3、如何处理部属的过失行为？4、如何帮助部属订定工作目标？5、如何处理部属培育发展的问题？四、如何激发团队的管理氛围？让...

部分 管理及管理者角色认知一. 管理的基本理解1．管理的含义Ø找答案-从挖沟看管理？2．管理的两个误区3．管理的基本职能4．管理的本质Ø方圆理论v案例研讨：补贴该扣除吗？v案例研讨：结算延迟如何处理？二. 组织管理的基本原则1．组织管理的重要原则Ø拿破仑与士兵的故事Ø仓库保管员的辞退2．组织管理工作的三大内容v案例研讨：做好人还是做坏人？3．带好队伍的三个关...

单元：领导与管理之认识一、领导与管理之区别1、测试：你的领导气质？2、管理与领导的相同点3、管理与领导的不同点二、四种常见“误区”1、误区一：每个人都能成为领导者²领导者的五种情商能力2、误区二：坐到高位置的人就是领导者²具感召力领导者的12种必备素质3、误区三：领导者使企业取得成果4、误区四：领导者是优秀的指导者5、情境领导模式的两个核心三个步骤6、现场练...

讲：管理理念与角色认知²“管理”到底是什么？²分析讨论：你是一个管理者，原先用一个人挖一条100米长的沟，用四天时间完成，现在上司给你四个人去挖同样的100米长的沟。。。。。。²管理中的“人”和“事”²分析讨论：从管理方格中看出，独裁型管理者和俱乐部型管理者的管理方式有哪些不同？你觉得该用哪种方式比较好？²管理人员不同技能的侧重²分析讨论：当管理者随着职位的...

单元 经理定位与角色认知一、中层经理是高层经理的"替身"二、作为同事是我的内部客户三、作为上司的中层经理第二单元问题分析与解决对策1、识别问题2、分析这个问题3、判定问题的原因4、开发与筛选方案5、计划与实施6、评估与检查第三单元时间管理一、方法之一：80/20原则1、什么是80/20原则2、如何应用80/20原则3、常见的误区二、方法之二：第二象限工作法1...

lt;1： 如何处理周围的耳语与是非？lt;2： 如何处理部属的过失行为？lt;3： 如何进行有效的工作教导？lt;4： 如何处理部属的特别请求？lt;5： 如何有效赞美和激励部属？lt;6： 如何处理部门士气低落问题？lt;7： 如何帮助部属订定工作目标？lt;8： 如何有效执行一项新制度？lt;9： 如何面对其他部门的指责？lt;10：如何处理新老人员的...

管理认知及管理者角色认知ü概念认知：管理是什么？n小组讨论：如何从挖沟看管理？ü管理者在组织中所处的位置ü管理者组织中的角色认知ü技术人与管理人不同特质分析n小组讨论：你眼中的技术人与管理人？ü不同管理层应具备的管理技能？n案例分析：某车间主任的辞职告诉什么？二、从技术出身到管理的习惯转变ü从自己做事到让别人做事的转变；ü从管事到管人理事的转变；n小组讨论：...

部分：各种会议的分类与价值分析²会议的目的与分类²如何理解会议的重要性²会议效率低下的原因分析²一般会议成本的计算n案例讨论：这样的会议应该开么？n试题测试：您的会议管理能力怎么样？第二部分：高效会议的管理办法与特征²明确会议目的与议程²确定与会者构成²制定和发放会议通知²会场的选定、布置安排²主持人会议准备与相关责任n案例讨论：他的准备中缺失了什么？n现场...

认识会议之前的相关准备工作²1：决定会议的宗旨和类型；²2：分析围绕这次会议的前因后果；²3：明确涉及的/ 受影响的人和事；²4：制订一个成果说明；²5：决定要讨论的主要议题；²6：决定主持人、与会人和记录人；²7：决定会场布置；²8：计划会议日程表。n案例分析：请柬发出之后发生的事。。。二、会议进行中的说话与管理技巧1、如何做好会议的开场？（5分钟之内）ü...

一、认识会议中的沟通原理ü会议中沟通漏斗原理ü会议中沟通中的三要素ü会议中沟通的双向性（互动性）n现场演练：沟通的基本要素是什么？二、有效控制与应不同行为的与会者1、如何应对“发言总是跑题”者？ü用话语或非语言的暗示；ü事先提醒会议的程序和时间限制；ü用总结的方式结束某项议题的讨论。n现场演练：如何应对“发言总是跑题”者！2、如何应对“发言总是攻击别人”者？...

模块一：跨部门沟通的重要意义 ü企业跨部门沟通所面临的问题ü低效部门沟通对个人的不良影响ü低效部门沟通对组织的不良影响ü你究竟是怎样与别人沟通的案例：X企业为新产品做宣传时。。。模块二：如何认识沟通 ü沟通是什么ü沟程模式及要素ü为何总是沟而不通ü信任是沟通的基础案例：他沟通时障碍在哪里？模块三：跨部门沟通中障碍及原因ü组织分工问题（模糊地带）ü各部门目标之...

一、有效发布指令²准确完整的发布指令²用礼貌词，避免用命令的口吻²及时予以确认下属听明白否²充分授权，调动下属的积极性n案例分析：小强为何犯错误了？二、激励下属的法宝n行动激励²如何用赞美激励员工？²如何用荣誉激励员工？²如何用关怀激励员工？²如何用物质激励员工？n条件激励²如何用目标激励员工？²如何用成就激励员工？²如何用榜样激励员工？²如何用参与激励员工...

一、执行的好坏关键在有效沟通1、在执行中究竟发生了什么？2、某知名机构的调查结果。。。3、有效沟通提升企业执行力！n案例分析：为何要讲执行力课程？二、中层经理在组织中的角色认知1、中层经理在组织中的位置？2、如何执行高层经理的意图？3、同事是不是我的内部客户？4、作为上司经理的几大角色？5、经理的角色错位影响沟通！6、如何从技术到管理的转变？n案例分析：你该...

部分：执行力概论1、什么是执行力？²三大表现：高度、速度和力度²断层危机：高层、中层和基层2、执行力含义是什么？²知：知识、学问、经历、技能²行：心态、激情、信念、价值n现场测试：你的执行力到底怎么样？第二部分：为何执行不力？1、企业执行中的错误有哪些？²拖拉、死板、反复、推诿²因人而异、多头指挥、形式主义2、为什么执行那么难？²把制度当形式、把目的当目标！...

部分：企业文化与执行力概论1、什么是企业文化？²不同的价值观会出现什么？讨论：为什么在执行中经常出差错？2、什么是执行力？²三大表现：高度、速度和力度²断层危机：高层、中层和基层3、执行力含义是什么？²知：知识、学问、经历、技能²行：心态、激情、信念、价值小组互动：现场测试什么是执行力？第二部分：执行不力的原因分析1、企业执行中的错误有哪些？²拖拉、死板、反...

一、新进员工的一般特征ü环境陌生，情况不熟悉ü刚上班新欢新鲜和好奇ü有干事的冲劲和想法ü工作中不熟悉，经常出问题ü希望别人对他帮助和指导n案例分析：小王为何这么快辞职了？二、新进员工的辅导与管理方式1、让其熟悉环境，尽早融入团队ü分配相对简单非重要的工作ü给他配指导人，尽快适应工作ü对其工作的进步多给与夸奖n互动讨论：张师傅为何不带徒弟？2、多给与指导，增强...

一、固执型员工的一般特征ü个性较固执，有独立的见解ü人缘一般不佳，团队合作性较差ü有干事的冲劲和独到的想法ü工作中我行我素，先干了再说ü不喜欢别人对他的指手画脚n案例分析：碰到李刚你该怎么办？二、固执型员工的辅导与管理方法1、给发挥空间，同时给与监督和检查ü分配有一定难度的工作，强调工作反馈ü与人合作时，明确团队负责人ü多让其提出工作合理化建议ü纠正错误时必...

一、培育下属是管理者的职责n互动讨论：为何要进行部属的培育？ü管理者的产品——是员工的行为ü不良的行为来自不良的管理ü培育下属就是培育自己的未来n案例分析：优秀公司离岗测试的启示？二、有效培育部属的三种途径及实施技巧n互动讨论：带会了徒弟，饿死了师傅吗？1、OJT（On the Job Training）：工作中教导ü可根据部属和工作的状况进行适合的指导ü可...

一、资深员工的一般特征ü有丰富的工作经历和经验ü有分析解决问题的能力ü经常存在牢骚和怨言现象ü希望有稳定的工作及职位ü希望别人对他的尊重和认可n案例分析：面对张师傅该怎么办？二、资深员工的辅导与管理方式1、充分利用其价值，给自己助力ü分配相对关键重要的工作ü给他带新手，培养更多的新人ü多让其分享工作中的经验n互动讨论：张师傅为何不带徒弟？2、多沟通和请教，多...

部分：培育与激励：管理者的应尽职责²管理者的产品——是员工的行为²不良的行为来自不良的管理²培育下属就是培育自己的未来n案例分析：优秀企业离岗测试的启示n小组讨论：下属为何缺乏激励与培育？n管理者培育与激励部属的工作目标²如何成为下属改变行为的一面镜子²如何成为打开下属心门的一把钥匙²如何成为一份加速团队成长的催化剂n案例讨论：刘主任该如何辅导不同的部属？第...

一、合理分配工作是管理者重要技能n案例讨论：小赵到底出了什么错？ü管理概念认知：管理是做什么？n小组讨论：从挖沟看管理是什么？ü管理者是团队完成任务n分析：从管理方格得到的启示？ü管理者与下属是绩效伙伴的关系n小组讨论：小张犯错该如何处罚？二、管理者在工作分配时常出现的问题ü问题1：没有找对人n讨论：把工作交给小张放心吗？ü问题2：没有说清楚事n讨论：为何领...

一、员工为什么需要激励？n互动讨论：鸭子的一条腿哪去了？ü挖掘员工的内在潜力ü吸引人才，保持组织的稳定性ü使员工认清自己的不足ü使员工个人目标与组织目标一致n现场演练：激励的作用到底有多大？二、如何有效进行员工激励？n互动讨论：猎人和猎狗的故事的启示ü清晰了解激励的本质（共同目标）ü马斯洛--激励需求理论（投其所好）ü赫兹伯格--双因素理论（并驾齐驱）ü弗鲁...