战略性人力资源管理

战略性人力资源管理课程大纲

|【培训导言 |中国企业如何看待“企业很赚钱，但管理不怎么样？企业管理很好，但不|

|】 |赚钱；企业管理很好，也很赚钱？的三种现象？冲锋号已经吹响，人力 |

| |资源如何支持与服务企业发展战略？总经理在想战略，各级管理者分身 |

| |无术，怎么办？头、脑、脖子、身体、手、脚都有问题，怎么办？如何 |

| |提升各级管理者对战略性人力资源管理的意识？如何拟定企业发展中不 |

| |同阶段的人力资源策略？如何规划、甄选、培养及储备各梯队人才？如 |

| |何合理控制人力成本投入与产出，实现人力输出最大化，等等---本课程|

| |为你答疑解惑。 |

|【培训技巧 |1、主题讲授； |

|】 |2、案例研讨； |

| |3、实操练习； |

|【学员收获 |1、战略性管理理念、思维； |

|】 |2、讲师自主研发的技巧、方法； |

| |3、解答企业管理中遇到的各类实战问题。 |

|【课程大纲 |案例：宏达集团管理的脚步为什么慢了下来？ |

|】 |分析：中国企业人力资源管理与五百强企业的差距在哪里？ |

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| |第一讲 “用心”理解战略性人力资源管理－1.5小时 |

| |一、什么是战略性人力资源管理 |

| |案例：大业公司为什么没有增加人员，战略目标增涨60% |

| |二、战略性人力资源管理6大特性 |

| |问题：小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响 |

| |思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位？ |

| |三、战略性人力资源管理关键点 |

| |四、战略性人力资源管理的核心内容？ |

| |讲解：各模块之间的内在联系 |

| |五、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别？ |

| |分享：战略性人力资源管理认识的误区 |

| |六、人力资源如何支持与服务公司战略发展 |

| |思考：人力资源管理的角色与功能如何转换？ |

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| |第二讲 依据发展战略，制订作战计划－6小时 |

| |一、解读整体发展战略 |

| |互动：你如何看待中国式管理企业在人力资源规划上的缺失 |

| |二、依据整体发展战略，制订人力资源战略 |

| |1、战略性人力资源规划盘点 |

| |2、统计分析：寻找人力资源规划突破口 |

| |3、制订战略性人力资源规划及“子规划” |

| |模版：人力资源盘点表 |

| |三、依据人力资源战略，制订作战计划 |

| |模版：战略性人力资源规划及子规划 |

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| |第三讲 排兵布阵，提升各战斗序列的协作能力－1.5小时 |

| |思考：美的集团为什么每年进行人力资源的调整 |

| |1、调整职位族，分布组织体系 |

| |2、创新组织运行模式 |

| |介绍：某集团管控系统介绍 |

| |3、“人岗匹配”，尽职尽责 |

| |练习：企业中欠缺的左脑文件 |

| |展示：储备预备役部队 |

| |总裁自身的投资与储备 |

| |内外部专家队伍的形成 |

| |关键人才储备库的建立 |

| |案例：联想集团项目未动，人才先行 |

| |研讨：储备战略发展所需要的各类人才 |

| |人才储备必然遇到的问题：空降兵与老臣子 |

| |分享：人才储备中多用加法、少用减法 |

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| |第四讲 战略性人力资源管理体系建立与完善－30小时 |

| |理念：企业竞争就是人才引入的竞争 |

| |思考：企业如何增加对人才的吸引力 |

| |一、打造基石：任职资格、胜任素质模型导入－6小时 |

| |1、打造基础必备的工具任职资格 |

| |2、没有胜任素质模型，无法实现量化管理 |

| |3、任职资格、胜任素质模型构建的工具与方法 |

| |综合演练：任职资格、胜任素质模型构建与运用 |

| |二、慧眼识人：成为伯乐、找到“千里马” －12小时 |

| |1、找到千里马，就用这几招 |

| |给千里马画像 |

| |慧眼识人12个技术 |

| |建立完善的人才测评与验证系统 |

| |分享：招聘“猎头化”的启示 |

| |2、天下无马，怎么办？ |

| |案例：没有千里马，宁可慢，也要停下来，再扩张 |

| |实战问题：如何识别与管理“空降兵” |

| |三、奖罚分明：战略性绩效管理让战略落地－12小时 |

| |思考：为什么个人的绩效完成了，组织的绩效没有完成？ |

| |案例：某集团公司为什么只考核两个战略指标 |

| |1、战略性绩效管理的A模式 |

| |2、依据企业战略分解的目标管理 |

| |3、战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA） |

| |4、以价值树法对目标进行有效分解 |

| |5、如何设计科学合理的绩效指标 |

| |练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素 |

| |6、绩效实施与问题解决 |

| |展示：绩效推行拿来就用的12个技巧 |

| |互动：战略性绩效实施中的实战问题 |

| |7、绩效反馈与辅导 |

| |12个拿来就用的指导下属的有效方法 |

| |8、不可缺少的绩效面谈与改进 |

| |9、绩效改进—绩效提升的关键 |

| |10、绩效考核结果的运用 |

| |分享：低绩效靠管理、高绩效靠激励 |

| |11、战略性绩效管理的体系建立 |

| |12、不同行业绩效管理体系要点及注意事项 |

| |展示：战略性的人力资源管理中的绩效体系设计 |

| |四、人才培养：身怀绝技、人人成为“特种兵” －6小时 |

| |互动：这么多年，我们在人才培养上的反思是什么？ |

| |1、学习路径图的启示 |

| |分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官 |

| |2、强化人才培养的力度与速度 |

| |案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑 |

| |3、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养 |

| |4、人才基地建设 |

| |5、注重接班人的培养 |

| |互动：面对“创二代”的思考 |

| |案例：中兴、华为的人才梯队建设 |

| |6、快速形成一套自己独有的特种兵培养机制 |

| |案例：宝钢人才培养之路 |

| |介绍：南方电网的人才培养机制，投入与产出，向培训要效果 |

| |LG人才培养案例：人人都成为特种兵，最短的培训周期 |

| |五、潜能激发：5维激励力“让员工奔跑” －6小时 |

| |1、5维激励力 |

| |2、5+4激励模型 |

| |3、物质激励的生死线 |

| |分享：某集团总裁承诺，三年出业绩、给股权 |

| |六、紫青双剑：运用最领先的人力资源“武器” －6小时 |

| |1、云计算介绍 |

| |2、注重人力成本的投入与产出 |

| |分析：人力成本VS财务成本 |

| |分享：企业员工总体价值（TVO）的管理 |

| |思考：人力资源管理如何来为企业创造价值 |

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| |第五讲 各企业战略性人力资源管理亮点－2小时 |

| |1、运作流程 |

| |2、制度体系 |

| |3、信息系统 |

| |介绍：万科猎才，持续领跑，成为行业老大 |

| |介绍：志高空调组织调整，不增加人力成本，实现业绩倍增 |

| |介绍：家得福人才规划，每周开一家分店，年度增涨500% |

| |介绍：奥康集团首要强将、次要强兵，再次学习，人才培养周期缩短50%|

| |介绍：新邦物流战略性绩效管理体系，老板解放（从病倒，到越来越轻 |

| |松），企业重生 |

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| |第六讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力－1小时 |

| |一、打造战略管理思维 |

| |二、内外兼修、海纳百川 |

| |三、自我修炼，达到更高境界 |

| |分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑 |

| |思考题1：站在HR的角度，如何建立适合战略发展的人力资源体系？ |

| |思考题2：依据公司实际，总裁应该如何建立战略性人力资源管理体系？|

|【培训对象 |董事长、总裁、总经理、企业高管 |

|】 | |

|【课程时间 |10天60小时，可选取1－2个模块进行讲解 |

|】 | |





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