“战略性人力资源管理”——企业组织能力提升与人才发展

“战略性人力资源管理”

——企业组织能力提升与人才发展

主讲：张剑（2天）



【课程背景】

据美国《财富》杂志报道，美国中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年

。而中国的中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-

8年。美国每年倒闭的企业约10万家，而中国约100万家，是美国的10倍。细细分析，发

现我国企业曾经做大的不少，但能持续发展由大到强的却廖廖无几，我国多数企业尤其

是中小企业普遍生命周期不长或生存质量较差。

如何才能让这些有着好产品、好市场的企业突破发展瓶颈，实现做强做大做久的目标

？答案很简单，就是：正确的战略+高效的组织+优秀的人才。张剑老师根据多年工作、

培训、咨询实践经验，认为战略解决企业发展的方向性和策略性问题，组织解决企业资

源分配与运营管理的效率问题，人才解决企业持续发展的竞争力问题，只有将三者有效

的结合起来，才能真正的构建起战略性人力资源管理体系，有效支撑企业战略目标的实

现。





【课程特色】

◆HR实践升华：1200+场公开课/内训、70+企业HR管理咨询、100+场专题论坛经验升华；



◆标杆案例教学：精选30+家国内外企业HR管理案例，对标各行业、各领域人力资源管理

实践；

◆工作经验积累：十八年国企、合资、民企上市公司人力资源管理痛点理解、成功经验

积累；

◆思维启迪开拓：通过案例的多视角研讨、多维度的分析，启发学员深度思考，让学员

自己找到答案。





【课程收益】

★系统思考：站在经营角度思考人力资源管理，构建由外而内的人力资源管理体系，提

升HR系统能力；

★规划转型：树立战略HR理念，正确解读企业战略，结合企业实际基于业务视角进行人

力资源规划；

★组织发展：掌握企业组织设计与组织管理、赋能的方法，提升企业组织能力，促进组

织效率提升；

★人才赋能：掌握人才战略、人才供应链建设的方法，通过使用、培养、发展为人才赋

能；

★管理创新：掌握标杆企业战略性人力资源管理创新的方法，提升人员效率，实现人力

资本增值。



【课程对象】

公司中高层管理、HR管理人员，以及希望提升人力资源管理视野与系统性能力的人员







【服务流程】

|阶段 |服务重点 |服务内容 |时间安排 |

|课前 |需求调研、界定问题|线上沟通、调研问卷、资料分析 |课前1~2周 |

| | |注：根据客户要求提供 | |

|课中 |学习方法、改变认知|内容讲授、案例研讨、标杆研习、|课程现场 |

| |、掌握技能/工具， |情境模拟、实战演练、学习点评、| |

| |促进改变 |课程复盘 | |

|课后 |促进行动、答疑解惑|行动计划：531学习行动计划 |课后2个月内|

| |、帮助落实 |布置作业：根据客户实际安排 |（免费） |

| | |线上辅导：点评/答疑、复盘、意 | |

| | |见指导 | |



【课程逻辑图】



























【课程大纲】

第一讲 战略规划：基于战略的人力资源管理规划及转型

1、企业战略与人力资源战略规划

← 企业战略的解读

← 企业战略落地的根本路径

← 人力资源战略的内容

← 人力资源规划的方法与程序

2、人力资源管理变革与突破

← 人力资源管理路径与实践困惑

← 传统人力资源管理模式的短板

← 客户导向的人力资源管理新思路

3、人力资源三支柱模式与HRBP转型

← 三支柱模式的实践与创新

← HRBP的提出与转型之路

← 人力资源如何成为业务伙伴（HRBP）？

【应用工具】人力资源管理三支柱模式、戴维·尤里奇的四角色模型

【案例分析】华为的组织变革之路、海尔的转型与员工赋能、阿里巴巴的政委模式创新

、HRBP模式在我国的发展、华为HRBP的核心能力

【小组讨论】三支柱模式的适用范围？该企业如何进行业务战略决策？HR战略规划的本

质与内容？

【实战演练】公司战略分析与人力资源规划



第二讲 组织发展：组织发展与组织能力提升

1、企业战略与组织发展

← VUCA时代组织发展面临的危机

← 变革时代组织发展的趋势

← 组织变革推动企业战略落地

• 变革时代企业战略的内外部变化

• 竞争性组织的关键要素

• 组织赋能的五大手段

2、组织设计——流程导向赋能组织效率

← 组织设计的基本策略

← 客户导向的流程化组织结构设计

• 客户导向

• 市场化

• 流程化

← 组织设计的五个基本步骤

3、组织授权——科学授权赋能组织活力

← 组织的集权与分权

• 权利的分类

• 集分权的输出成果

← 授权的艺术

• 正确授权的方法

• 授权的方式

• 权利监督的方法

4、组织变革——正确变革激发组织活力

← 组织变革保持组织竞争力

← 组织变革的类型与内容

← 组织变革成功的关键

← 组织变革与转型的实施

• 新经济时代组织变革的趋势

• 组织变革与转型实施的要点

• 组织变革与转型实施的基本步骤

5、组织机制——组织制度设计让组织自运行

← 制度的绩效——实现制度自动运行与自我管理

← 制度的灵魂——定好组织制度的元规则

• 从制度的核心要素看规则

• 权利与资源的博弈平衡

【应用工具】分权手册、RACI职能分解法、PEST模型、囚徒困境

【案例分析】某高科技企业价值链、某大型国有集团并购后的组织管理难题、某商业综

合体的招商政策与博弈论

【小组讨论】什么是以客户为中心的组织？关联性工作如何界定工作责任？如何让责任

落实到底？

【实战演练】某小型新创企业的组织架构优化、某公司的制度问题分析与条款优化



第三讲 人才赋能：基于供应链思维的人才发展管理

1、人才发展的技术和体系建设

← 人才管理的三大技术

← 人才发展的四大体系

2、人才盘点与关键人才管理

← 关键人才是绩效的主要创造者

← 人才经营从人才盘点开始

← 人才盘点的步骤、方法、工具

3、人才培养与人才发展

← 人才发展与人才学习金字塔

← 行为模式发展法促进人才技能提升

← 复盘技术促进人才素质提升

【应用工具】人才管理CARD模型、学习金字塔、人才九宫图、IDP、复盘画布

【案例分析】人才管理的三大技术与四大体系、华为干部转身90天计划、华为人才盘点

及其应用、某公司的内部竞聘方案、某公司行为模式发展法在培训计划上的应用

【小组讨论】培训与引导的区别？行为模式发展法与角色扮演的区别？如何制定员工ID

P计划？

【实战演练】行为模式方案设计、业务运营管理复盘



第四讲 管理创新：兼收并蓄持续创新推动HR效能提升

1、人才招聘创新提升人力效能

← 招聘渠道与模式的创新

← 结构化面试技术的创新

← 招聘心理技术的创新

← 十分钟快速识人的技巧

2、OKR敏捷绩效管理创新提升HR效能

← 传统绩效管理的理论假设

← 传统绩效面临的挑战与困惑

← OKR的创新性与敏捷性

← OKR的内在驱动力

← OKR与KPI的创新应用

3、人才激励提升人力效能

← 有效人才激励的根本原则

← 人才激励的主要策略与方法

← 新型人才激励的方法及应用

【应用工具】最短路径、行为投射、瀑布心理效应、沉默原理、OKR的三层结构、德西效

应

【案例分析】Google的全面OKR管理、华为OKR绩效管理的应用、OKR实施帮助员工释放创

新力、老国企的员工激励、顺丰的老板文化与员工激励

【小组讨论】选谁最合适？什么样的企业适用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏

竞争力如何做好员工激励？如何发奖金？激励如何与业务目标挂钩？如何设计不确定信

息下的KPI目标值？如何界定处罚标准？

【实战演练】寻找面试最短路径、部门或个人年度经营OKR