问题分析与解决

问题的分析与解决





引言：

高效的领导者与管理者，不同层级管理者面对的问题



学习目标

← 明确解决问题是管理者的重要职责

← 把握解决问题的思路、方法”

← 掌握分析问题、界定问题的能力

← 学习运用系统化的思维方法解决问题

← 练习解决问题与做决策的工具



小组分享

← 在小组中作自我介绍

← 谈一下：在工作、生活中面对什么样问题？通常如何解决？

← 您目前工作或者生活中需要解决的1-2个关键问题？



什么是问题？问题的定义：

← 现状和理想状态的差距

← 不符合理想状态的事件、情况都叫做“ 问题”。

← 三个要素：（1）理想状况（目标）（2）现实的差距/ 差异/ 障碍

（3）无现成的解



管理工作中的问题：(举例)

← 工作效率与期望产生误差,任务目标无法完成

←

日常工作中发现问题，包括工作的质量、进度、人力资源、操作频率、安全性、

疲劳度、难易度

← 报表数据中发现异常，分析流程（部门活动分析、流程分析）

← 相关者意见或反馈：上司、部属、供应商、客户等的期望与抱怨

← 团队活动（质量管理/PDCA、学习性组织、计划管理）

← 紧急性的管理需求（危机管理）……



解决问题的系统方法：

← 并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源，找出长期的对策



管理者的心智模式

←

心智模式：存在于人们心中根深蒂固的对如何了解世界，以及如何采取行动的假

设、成见和内心图象。

←

在解决问题的过程中，我们往往受心智模式影响：不假思索地用同一方法解决同

一类问题，这种习惯性倾向就是思维定势。



案例分享

← 足球与篮球，50与100里路，小实验：纸带与圆环



互动测试

← （1）前景与背景（2）多少个正方形?



问题的分类

← 修复型问题

◆

未能达到本该达到的标准和状态的问题叫做修复型问题，答案是唯一或是有限

的



← 成果型问题

◆ 阻碍我们达到更高目标或更好状态的障碍叫做成果型问题

◆

目标不能实现，现状可以更好，机会不能利用，答案是多种多样的，需要创造

的



解决上述两类问题的思路

← 修复型问题

◆ 分析型思维方式：分析，评估，排除，选择

◆ 定义存在的问题

◆ 分析确认问题的原因

◆ 保证标准不变



← 成果型问题

◆ 创造性思考方式：产生多种想法，想象加创造

◆ 清晰描述将要达到的若干目标（可能不止一个）

◆ 研究不能实现目标的关键路障

◆ 牢记殊途同归的道理

◆ 不要拘泥于一条路上的小障碍



垂直思考与平行思考

← 垂直思考（逻辑思维）：接下来的是什么？

◆ 是用来向前行进，以便解决问题或者得出结论的。

← 平行思考（创造性思维）：还有什么？

◆ 是用来探索已经存在的东西及可能性的。

←

垂直思考：5+3=8，水平思考：8可能是5+3的结果，也可能是4+4、7+1、6+2的结

果。



解决问题需要的技能

← 确定目标

← 描述事物

← 分析思考

← 横向思维

← 目标导向的决策

← 有效沟通（领导能力）



问题的解决对策、步骤和方法（群体决策）：六个步骤

← 发现问题，确定目标

← 分析问题

← 产生并评估可供选择的方案

← 提出实施计划

← 实施决策（解决问题的方案）

← 评估决策（分析结果、效果）

进入下一个改进过程



问题解决方法与PDCA循环

第一步：描述现状 确定问题。客观地表述问题:

← 确定问题之前，需要对问题表象或状态进行描述

← 描述的语言必须是客观的

← 信息必须是不被立场和观点所筛选过的（中立）

← 信息的收集必须是在良好（安全）环境下进行的

← 信息的收集必须是多方面和充分的

← 要做好信息清单



确定问题的三个标准：

← 这个问题一定能有积极的解决方法。

← 这个问题一定可以在我的影响范围之内加以解决。

← 我对这个问题一定有一个清晰的思路。



描述问题：5W ＋ 2H方法：

← What： 发生了什么？

← When： 何时发生的？

← Where： 在哪里发生的？

← Who： 涉及到哪些人?

← Why： 原因是什么？

← How： 发生的过程如何？

← How much: 投入的成本如何？



思维工具：D.T.M. 分析性思考

← 系统问题还是个人问题

← 常见问题还是偶然问题

← 大事还是小事

← 急事还是缓事

← 新问题还是老问题

← 原则事项还是弹性事项

← 这个问题有多重要：



问题产生的两个维度：思维工具：A.G.O

方向性与目的性

←

AGO是一个关于方向与目的性的思维工具．它告诉我们将注意力直接而有意识地集

中到行动的目的上面。

←

人们在做事时应该考虑到，行动的目的是什么？想达到什么样的结果？为什么要

这样做？

← 只有养成这样的思维习惯，才能收到事半功倍的效果



第二步：分析原因 明确障碍

分析问题的工具

← CAF：考虑所有因素

← FIP：优先重要因素

← 垂直分析：5个“ WHY”方法

← 80/20法则：帕累托图

← 鱼刺图

← 头脑风暴

← 横向分析：“ WHAT ELSE POSSIBLE”方法



分析工具：CAF(Consider All Factors)考虑所有因素



分析工具：FIP 优先重要的因素

← 如此多的问题，我应该先处理哪一个？

← 那些目标/问题比其他目标/问题更重要？

← 首先产生所有问题，

← 再来决定哪些是最重要的问题。

←

如挑选最重要的事情很困难，试着剔除最不重要的事情，然后看剩下了什么。

← 清楚地知道为什么这个问题对自己最重要。

←

倾听他人的意见。一个人觉得最重要的东西，另一个人可能会觉得无关紧要。



思维工具：五个为什么分析

← 5 个为什么分析，也被称作“为什么-

为什么分析”，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系，它将导致：

◆ 恰当地定义问题

◆ 不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“ 没有好的理由”

或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问

◆ 解释根本原因以防止问题重演

◆ 文件中所有带有“ 为什么” 的语句都会定义真正的根源（通常需要至少5

个“ 为什么”）





案例分享：

1. 危机面前…你的决策

2. 阿波罗13 氧气舱爆炸



思维方法：帕累托图

← 帕累托法的理论基础：20%的原因，造成80%的结果

← 80/20分析法



案例分享：帕累托图

← 南航案例（大连）



鱼刺图（思维导图）

← 鱼刺图：显示事物内在各种因素主次关联结构的方法

← 帮助我们整体考虑，发现多种起因，而不局限于个别单一原因

← 对各项起因的联系一目了然

← 发现新思路，新想法

← 有利于建立合乎逻辑的方法，方案



为什么要用思维导图

←

大脑的左半球负责处理线性、量性、理性和逻辑性、分析性比较强的事务以及语

言表达能力，

←

右半球则负责处理那些非线性的、直觉的和概念性、整体性、想像性比较强的事

务以及非语言能力。

←

当一个信息同时刺激大脑的左右两个半球时，其记忆效果和创新机会将大大提高

。其中传统的文本等形式的信息由左半球来处理，而右半球则更好的负责相应的

层次结构、空间方位、图标、颜色等信息的处理。



使用鱼刺图要注意：

← 主题选定清晰

← 次主题必须平行且足够

← 每个次主题之内的小题目必须平行

← 每次画鱼刺图必须画到至少三层



鱼骨图示例

思维方法：横向思维方法：

← 这口井里没有多少水，再打一口吧？！

← 自我提问：

◆ 还有可能是什么原因造成？

◆ 真的是这样的原因吗？

◆ 是不是没有其它的原因了？

◆ 如果真是这样的话，为什么没有发生另一个现象呢？



第三步 思维突破 寻找出路

← 创造多种方案

← 寻求思维突破

← 创新思维的工具

◆ 头脑风暴

◆ 不相关联想法

◆ How & How



打破个人层面的思维束缚

← 爱因斯坦的名言：常识就是到十八岁时所积累的偏见

← 容易产生的误区

◆ 轻易决定一个方法

◆ 认准就一个方法

◆ 有几个选择已经够了

◆ 急于进入行动状态



案例分享：

← 蜜蜂和苍蝇，大象与木桩，海岛土著与鞋



寻找多种方案及可能性

← 在任何决策之前，我们必须对同一问题找出不同的选择方案。

← 这是一个有意识的选择过程

← 当我们开始谈论可能性和方案的时候，我们就进入了具有创造力的领域。

← 我们必须学会在看起来似乎没有什么别的方案的时候找到方案。

← 任何事情都有至少三个方案



发散和收敛思维方法

←

发散思维和收敛思维是通过头脑风暴和方案筛选，作出决定或结论的有效方法。

可创造性地得到解决方案或产生更多方案选择。

←

通过发散思维过程激发思考，并得出尽可能多的行动方案，重点放在讨论上。

←

发散思维与收敛思维方法应分阶段使用，以鼓励创造性和挑战常规的想法。同时

避免扼杀创造性。



发散和收敛思维方法

← 发散思维：鼓励探索多种方案和可能性，而得出新看法和新观点

← 收敛思维：检验并缩小方案范围，从中选出最佳方案或结论



头脑风暴法的操作

← 明确主题

← 规定时间

← 保障数量

← 引导者：持续推动

← 标准

← 筛选



头脑风暴指导方针

← 不做任何有关优、缺点的评价

← 欢迎自由奔放：最狂妄的想象是最受欢迎的；

← 追求设想的数量：为了最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；

←

鼓励巧妙地利用并改善他人的设想，加以想象、变化、组合等以激发更多更新的

灵感；



第四步 作出选择 评估决策

← 决策的实质就是选择

← 评估与预见

← 决策评估方法与工具

◆ PMI 有利因素、不利因素及兴趣点

◆ C&S 结局与后果

◆ R&R 排列对比法



收敛思维指导方针

← 阐明意图或目标

← 设立标准

← 按照标准评估各种观点

← 缩小方案选择范围

← 得出决策或结论



管理问题分析练习

← 准备一个10分钟的练习

← 参考下列问题，选择或自行设计题目：

◆ 高煤价形势下发电企业如何盈利

◆ 发电企业如何创新？

◆ 环境保护的关键

◆ 其他？

选择收敛思维和发散思维技巧

决策既选择

← 解决方案开发之后，便进入筛选的步骤，也就是我们常说的做决定。

←

做决定是一个高度主观的思考过程，因为我们只能选择和预见，不能预知未来发

生事件的细节



决策的依据：价值观

← 我们可以借助一些程序性的工具来完善我们的选择



思维工具（评估）PMI

有利因素，不利因素，兴趣点

←

ＰＭＩ是一种对观点或建议进行正反及多方面分析和考察的思维方法．Ｐ是有利

因素．Ｍ是不利因素．Ｉ是兴趣点，即这种观点或建议既不是有利，也不是缺点

的方面．．．

← 这个方法很象我们平时所说的“两分法”



思维工具（评估），结果与结局: 展望

← 指对某一行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。

←

一项新发明、一个计划、一条规则或一项决定都会产生一些影响深远的结果。

← 这些结果包括:直接结果、短期结果

(1－5年)、中期结果(5－25年)和长期结果(25年以后)。

←

直接结果和长期结果可能相反：直接结果可能是好的，长期结果可能不是好的，

或者相反。

← 在决定之前因该考虑这个决定可能产生的所有后果。



C&S方法，收敛思维：决策矩阵



技能

目标和准则检验：准则评价表格，成果/资源分析

分析练习

← 案例研究

← SWOT分析

← 批评性思维练习

← 辩论

分析问题练习：SWOT 分析：

← 大唐黑龙江公司当前面对的 优势，劣势，机会，风险



头脑风暴决策练习：沙漠求生

小组练习：发现式学习方法