基于集团平台能力建设的管控课程大纲【课程背景】在组建完集团公司后，如何来建设集团总部的能力，因为有些能力，不是从天上掉下来的，集团必须花能力，花投入、花人、花精力去构筑、培养的能力。能力不是可以采购的。有很多人认为，边发展可以边出现很多能力，但是事实上有些能力，是不会自动从天上掉下来的，我们认为集团需要主动超前，整体...

从组织优化设计到职位分析课程大纲【课程背景】 新时代发展模式创新、管理创新与体制机制改革势在必行，然而体制机制的改革势必要求组织管理的活性，在原本的组织管理已阻碍了其进一步发展，组织变革更是必走之路，原来旧体制下的组织管理已经不再能适应新的战略要求，这就要求组织管理变革需与改革创新并行。 结构一错，企业...

非人力资源的人力资源管理课程大纲介绍【课程背景】企业快速扩张，如何选到适合的人才？下属怎么教也不会，如何培养？绩效考核是件头痛的事，到底怎么推行？想留的人留不住，不想留的人，走不了，怎么办？本课程讲师结合国企、民企、外企的亲身经历及在多家企业咨询、培训的实际，以问题为导向进行设计，旨在全面提升各直线经理的选、用、育、留技术，使各营销经理快速成为一名合格的非人...

节调研诊断准备 一、识大体——调研诊断背景 二、领意图——调研诊断目的 三、预调研——开个好彩头 （一）与主要决策人沟通（二）与调研诊断负责人沟通四、充分准备——调研诊断计划 （一）调研诊断的程序（二）调研诊断流程（三）调研诊断的方法（四）调研诊断内容（五）调研诊断思维模型图构建（六）调研诊断计划制定现场模拟练习1——开展调研诊断思维模型图构建分组PK竞赛 ...

一、何为人才(一)市场对既专业又懂管理的复合型人才极度渴望(二)讲师型人才(三)管理型人才二、角色转换(一)技术人才与管理者有何不同1、管理职能2、习惯3、思维4、人际关系(二)从技术能手走向管理高手有哪些问题、困难？(三)妨碍完成角色转换的原因三、做个有效的管理者(一)优秀管理者具备的条件(二)管理者十大基本素质(三)当前的管理者好做吗？(四)何为管理？(...

一、何为人才(一)市场对既专业又懂管理的复合型人才极度渴望(二)讲师型人才(三)管理型人才二、角色转换(一)技术人才与管理者有何不同1、管理职能2、习惯3、思维4、人际关系(二)从技术能手走向管理高手有哪些问题、困难？(三)妨碍完成角色转换的原因三、做个有效的管理者(一)优秀管理者具备的条件(二)管理者十大基本素质(三)当前的管理者好做吗？(四)何为管理？(...

一、组织管理常见问题(一)战略发展与业务组合问题(二)组织职能分配问题(三)总部与分子公司问题(四)业务流程问题(五)薪酬绩效激励问题二、组织设计思路与流程三、集团管控与组织设计(一)组织设计前期1.组织生命周期2.商业模式设计3.主营业务流程(二)组织集团管控1.集团管控五种模式2.集权与分权3.基于不同业务、发展阶段和区域特点的集团管控4.集团管控整合的...

部分如何优化流程一、什么是流程二、流程管理的思想原则三、为什么要规范和优化四、优秀的流程——有效和高效的流程五、如何优化流程？六、优化流程操作(一)收集/确认/分析信息(二)选择流程/项目立项(三)理解流程框架(四)访谈流程（单元）主管(五)现状建模(六)评估流程现状(七)设计/评估未来流程(八)文件化/调整组织/试运行(九)流程审计——流程审计，起到暨查和...

一、目标管理概述(一)千里马与驴推磨(二)目标、梦想与命运(三)成功等于目标(四)目标不同状态不同(五)规划人生目标(六)目标管理测试(七)什么是目标管理(八)目标管理的领导理论(九)个人目标与组织目标(十)目标的价值与意义(十一)企业发展目标与个人目标案例(十二)为什么会存在目标不清、职责不清、责任跳动的问题(十三)目标管理的力量(十四)目标管理八要素u目...

特时间课程名称教练授课人课程特色与设置目的课程内容、二天销售团队打造周洪超着重系统讲解如何建立强团队、精个人的销售团队；解决招聘困难、精英难求、业务人员流动性大的问题，讲解年度、组织目标难已分解、考核难以执行、提成不能激励业务，不能有效促销销售，销售人员士气低落等销售团队管理各类问题。销售团队的概念、业务员的招聘、业务员的职前培训、销售目标的制定、分解、销售...

一、认识培训管理1、从企业战略的视角看待企业的培训管理新经济环境与企业培训的战略地位；企业战略对企业培训有何要求？企业培训如何支持企业战略的落实？公司的人力资源战略对企业培训的不同要求；企业培训战略的基本内容；培训经理如何获得企业领导以及内部各个部门的支持？您的培训管理工作常遇到哪些问题？教育与培训的差别培训管理工作主要内容与框架；案例：从几个案例中初步感受...

日期时间课程名称教练授课人课程特色与设置目的课程内容第三天上午企业战略管理课程周洪超解决企业发展方向不明确、企业战略发展目标不清晰、高层管理思想不统一，凝聚团队向心力不强，如何让战略导向牵引来指导各项经营管理战略分析、战略选择、战略制定、战略分解、战略实施、战略评估、战略调整等内容下午企业战略制定分组实操周洪超第四天上午企业组织设计周洪超承接战略落地的关键、...

《企业战略发展与内部管理提升》课程大纲介绍模块：激励团队打造系统第二模块：认清—行业发展方向，做正确的事★解决之道——发展规划激励★激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台★激励策略——长期激励、中期激励、短期激励★如何制定企业战略规划与年度经营计划和案例分享★战略的选人、育人、用人、留人策略★分组PK演练——制定本部门2016年度经营目标计划第三模块：身...

一、销售信念(一)年轻的我们需要什么样的状态(二)世界上伟大职业——营销(三)如何才能轻松快乐赚钱(四)什么是销售？(五)什么是团队？二、充分准备(一)准备客户资料(二)专业知识准备(三)服饰得体准备(四)自信积极心态准备(五)调整心态方式(六)我的誓言(七)正确认识恐惧(八)准备客户接纳我们的理由(九)设计好见面开场白三、合适接近(一)寒暄(二)开场白(三...

讲：认识问题一、问题概述1.什么是问题设定型问题;激发型问题;理想型问题2.目标-期望-理想案例分析：清华校园送信二、解决问题的9大误区1.反思解决问题的思维5大误区初始想法；坚持先前选择；选择支持信息；主观假设；从众心理案例研讨：售价28万元的一个铜块2.反思解决问题的方法4大误区不让正确的人参与;直接面对太大或太模糊的问题;忽视分析；不制定实施和评估计划...

一、薪酬是什么(一)薪酬概念(二)薪酬为何令人关注(三)激励理论与薪酬激励(四)激励理论与薪酬(五)薪酬分配(六)薪酬的作用(七)薪酬的功能二、薪酬需解决的四个核心问题（一）、战略薪酬策略1、薪酬政策与人力资源管理目标2、薪酬政策与支付能力衡量3、薪酬管理4、薪酬的表现形式★某公司案例讲解三、薪酬设计(一)薪酬的类型(二)薪酬结构设计(三)职位工资设计(四)...

节 激励团队 打造系统一、激励团队 打造系统(一)经营企业的核心思想与理念(二)激励团队 打造系统(三)团队建设与思想教育(四)优秀系统的力量二、正确认识组织绩效，激励部门团队(一)什么是绩效管理系统(二)全面绩效管理观(三)绩效考核≠绩效管理(四)绩效管理核心思想(五)高绩效管理的特征：企业与员工都需要绩效管理第二节 非人力资源的人力资源策略三、认清行业发...

一、什么是赢销团队（一）、世界上伟大的职业（二）、销售是好的工作（三）、营销与销售（四）、什么是赢销团队（五）、角色认知与职能定位二、目标管理（一）、订目标（二）、做计划（三）、管过程（四）、看成果▲模拟练习：制定业绩目标三、招聘培训系统（一）、人才招聘七问（二）、如何选聘营销人员（三）、人才招聘与面试（四）、职前培训系统四、会议运作系统（一）、管理的本质就...

一、为什么要做战略规划二、战略规划（一）、战略是什么（二）、企业战略发展的问题思考（三）、战略制定必须解决的三个问题（四）、战略规划目标的理论体系与步骤（五）、战略规划的过程控制三、战略分析（一）、外部宏观环境分析（二）、行业分析1、行业结构分析2、行业价值链分析3、行业标杆企业分析（SCP分析）案例之一或分组实操作业练习2、关键成功因素分析3、波特五力分析...

模块：激励团队打造系统第二模块：认清—行业发展方向，做正确的事★解决之道——发展规划激励★激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台★激励策略——长期激励、中期激励、短期激励★如何制定企业战略规划与年度经营计划和案例分享★战略的选人、育人、用人、留人策略★分组PK演练——制定本部门2016年度经营目标计划第三模块：心脏动力不足症——薪酬激励之道★解决之道——...

一、政府绩效管理发展背景(一)国际背景(二)政府范式变化(三)我国政府绩效管理发展背景(四)我国政府绩效管理的九大发展特点(五)我国政府绩效管理的八大难点(六)我国政府绩效管理分类(七)我国地方政府绩效评估取得的主要成就(八)政府绩效管理实施深层次根本性的原由(九)政府绩效管理实施的基本原则(十)政府绩效管理实施的意义与价值二、政府绩效管理体系构建(一)什么...

部分一、为什么要进这行职位分析二、职位分析的相关概念三、职位分析的系统研究四、职位分析面监的误区与问题案例之一案例之二五、职位分析的原则六、职位分析的作用研讨分析：七、知识型团队对职位分析的挑战研讨分析：第二部分一、职位分析的系统流程（一）、职位分析的目的（二）、不同职位分析导向的信息收集倾重点案例之一案例之二（三）、选取职位分析的工具（四）、职位分析的信息...

一、团队定江山（一）什么是团队（二）角色认知与职能定位二、目标管理（一）订目标（二）做计划（三）管过程（四）看成果（五）给说法▲模拟练习：制定业绩目标三、基层团队招聘培训管理系统（一）人才招聘七问（二）如何选聘基层员工（三）人才招聘与面试（四）、基层团队职前培训系统四、会议运作系统（一）、管理的本质就是会议的经营和管理（二）、会议的价值与目的（三）、全员早会...

一、有效沟通——沟通能力提升(一)从沟通渠道的角度来提升1.主动开启沟通渠道2.选择合适的沟通渠道3.用真诚营造融洽的沟通氛围4.表扬的黄金问句演练(二)从编码的角度来提升1.语言要精炼、清晰、有条理2.巧用语言的艺术3.劝诫的艺术4.演练：如何批评员工5.说服的艺术6.汇报的艺术7.如何跟员工谈心，做好思想工作？(三)从解码的角度来提升1.确保信息的充分传...

上接战略下接绩效—企业运营管理课程大纲介绍节 全面绩效管理观一、激励团队 打造系统(一)经营企业的核心思想与理念(二)激励团队 打造系统(三)优秀系统的力量二、正确认识组织绩效管理，激励部门团队(一)什么是绩效管理系统(二)全面绩效管理观(三)绩效评估(四)绩效考核≠绩效管理(五)绩效管理核心思想(六)不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死(七)绩效管理的...

部分：时间管理一、为什么需要时间管理u互动：有关时间管理的格言（一）时间时我们唯一对每个人都公平的资源（二）你浪费了时间，时间也会浪费了你（三）做好时间管理，不再因虚度光阴而悔恨（四）做好时间管理，也是一个人能力的体现（五）做好时间管理，是人生规划的保证二、时间管理概述u互动：怎么进行时间管理的？（一）如何理解时间1、时间意味着什么2、体会时间的价值（二）时...

节 管理的本质就是沟通一、管理的本质是沟通(一)沟通的定义(二)沟通的作用(三)沟通的重要性1.沟通是成就一生的首要能力2.沟通的类别l语言沟通和非语言沟通l正式沟通和非正式沟通l单向沟通和双向沟通l上行沟通l下行沟通l平行沟通(四)沟通的原理图(五)沟通的四种基本形态l听l说l读l写(六)形体沟通二、沟通不畅原因分析(一)从沟通渠道来分析沟通不畅1.没有主...

节管理的本质就是沟通一、管理沟通的“80”法则1.企业管理中80的组织障碍是沟通造成2.管理者在工作中80的时间都是在沟通二、何为沟通1.沟通的定义2.管理沟通三性：针对性、目标性、绩效性三、高效沟通的过程四、良好的沟通带来高绩效管理1.有助于改善个人以及企业做出的决策2.促使下属协调、有效开展工作3.提高士气，打造战斗力团队第二节了解自我与个人有效沟通一、...

节 战略目标分解与年度经营计划制定一、战略目标分解(一)职能战略与分子公司战略(二)战略措施制定(三)战略规划目标分解二、战略目标(一)公司的战略(二)战略管理与目标管理的关系(三)目标管理水平提高的措施1.与战略相一致原则2.SMART原则3.协调均衡原则4.系统性和完整性原则(四)目标管理改进措施1.建立关键战略指标体系2.实施差异化考核3.建立反向考核...

节 做上接战略下接绩效的培训一、培训如何上接战略1.以岗位胜任力模型为中心的培训模式或将破产2.培训是企业战略转型的有效手段3.与战略不搭界的培训无效果4.培训是管理者的重要职责5.企业大学是企业变革的助推器二、如何让培训出绩效1.与业务计划一致2.立身越高，价值越大3.紧贴业务的课程开发4.课程内容聚焦业务需要5.微行动学习保证培训落地6.讲求实效的课堂培...

一、销售信念1.世界上伟大职业——营销2.销售是好的工作3.行业营销羊皮卷—信念誓言二、如何快速寻找到目标客户1.客户画像2.自上而下寻找法——从源头上直接找到决策人3.自下而上寻找法——在现场或实地打听核查后找到购买决策人4.集中攻占与单兵作战5.黄石伊莲健身俱乐部——目标客户laquo;目标客户画像实操练习：分组制定目标客户画像PK与点评三、销售七大话术...

部分 组织诊断与职位设置一、组织管理常见问题(一)战略发展与业务组合问题(二)组织职能分配问题(三)总部与分子公司问题(四)业务流程问题(五)薪酬绩效激励问题二、企业组织结构的模式(一)传统组织结构模式1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.超事业部制6.矩阵制【课程现场，互动讨论】传统组织结构模式的发展变化有什么特点？三、组织设计思路与流程(一)...

部分 组织诊断与职位设置一、组织管理常见问题(一)战略发展与业务组合问题(二)组织职能分配问题(三)总部与分子公司问题(四)业务流程问题(五)薪酬绩效激励问题二、企业组织结构的模式(一)传统组织结构模式1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.超事业部制6.矩阵制【课程现场，互动讨论】传统组织结构模式的发展变化有什么特点？三、组织设计思路与流程(一)...

一、提出问题靠眼光，解决问题靠系统（一）科学把握人性，艺术处理问题；（二）素质与系统；（三）效率比较的新视角；（四）重视系统效益与配置效益（五）核心能力源自三种修炼二、四大机制产生四种力量（一）系统的四大功能与四种力量1、对人的牵引力2、对人的推动力3、对人的约束力4、对人的压力（二）系统的四大机制与四种力量1、牵引机制2、激励机制3、约束机制4、竞争淘汰机...

一、绩效管理目标(一)千里马与驴推磨(二)目标、梦想与命运(三)成功等于目标(四)目标不同状态不同(五)规划人生目标(六)目标管理测试(七)什么是绩效管理目标管理(八)目标管理的领导理论(九)个人绩效管理目标与组织绩效管理目标(十)绩效管理目标的价值与意义(十一)企业发展目标与个人目标案例(十二)为什么会存在目标不清、职责不清、责任跳动的问题(十三)目标管理...

部分 目标管理一、目标管理概述(一)千里马与驴推磨(二)目标、梦想与命运(三)成功等于目标(四)目标不同状态不同(五)规划人生目标(六)目标管理测试(七)什么是目标管理(八)目标管理的领导理论(九)个人目标与组织目标(十)目标的价值与意义(十一)企业发展目标与个人目标案例(十二)为什么会存在目标不清、职责不清、责任跳动的问题(十三)目标管理的力量(十四)目标...

...

单元：企业组织架构面临的挑战一、企业组织环境的变化趋势1、市场竞争白热化2、客户需求个性化3、产品服务大化二、企业组织内部问题1、部门职责趋向交叉2、业务资源共享遇阻3、组织机构内部协作瓶颈问题第二单元：企业管理流程与组织结构设计一、健全和完善合理的流程1、企业的经营特点决定管理流程2、管理流程与明确部门岗位说明书 3、流程式管理的两大特点二、企业组织架构设...

单元：企业组织架构面临的挑战一、企业组织环境的变化趋势1、市场竞争白热化2、客户需求个性化3、产品服务大化二、企业组织内部问题1、部门职责趋向交叉2、业务资源共享遇阻3、组织机构内部协作瓶颈问题第二单元：企业管理流程与组织结构设计一、健全和完善合理的流程1、企业的经营特点决定管理流程2、管理流程与明确部门岗位说明书 3、流程式管理的两大特点二、企业组织架构设...

节 全面绩效管理观一、激励团队 打造系统(一)经营企业的核心思想与理念(二)激励团队 打造系统(三)优秀系统的力量二、正确认识组织绩效管理，激励部门团队(一)什么是绩效管理系统(二)全面绩效管理观(三)绩效评估(四)绩效考核≠绩效管理(五)绩效管理核心思想(六)不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死(七)绩效管理的风险与控制(八)高绩效管理的特征：企业与员...

节 全面绩效管理观一、激励团队 打造系统(一)经营企业的核心思想与理念(二)激励团队 打造系统(三)优秀系统的力量二、正确认识组织绩效管理，激励部门团队(一)什么是绩效管理系统(二)全面绩效管理观(三)绩效评估(四)绩效考核≠绩效管理(五)绩效管理核心思想(六)不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死(七)绩效管理的风险与控制(八)高绩效管理的特征：企业与员...

一、激励团队 打造系统(一)经营企业的核心思想与理念(二)激励团队 打造系统(三)优秀系统的力量二、正确认识组织绩效管理，激励部门团队(一)什么是绩效管理系统(二)全面绩效管理观(三)绩效评估(四)绩效考核≠绩效管理(五)绩效管理核心思想(六)不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死(七)绩效管理的风险与控制(八)高绩效管理的特征第二节 绩效管理体系与目标制...

一、认清—行业发展方向，做正确的事(一)解决之道——发展规划激励(二)激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台(三)激励策略——长期激励、中期激励、短期激励(四)战略的选人、育人、用人、留人策略二、战略目标制定(一)战略是什么(二)企业战略发展的问题思考(三)战略制定必须解决的三个问题(四)战略规划目标的理论体系与步骤(五)战略规划的过程控制三、战略与企业...

一、激励团队 打造系统二、正确认识组织绩效管理，激励部门团队(一)绩效考核≠绩效管理(二)不做绩效管理是等死，做了绩效管理就是找死(三)高绩效管理的特征：企业与员工都需要绩效管理(四)如何建立战略性绩效管理激励系统三、绩效管理赛道——认清行业发展方向，做正确的事(一)解决之道——发展规划激励(二)激励之道——共创美好未来、开创事业发展平台(三)激励策略——长...