单元：中国式情境领导概述1.情境领导力的本质2.中国式情境领导的特点3.情境领导力的影响力要点4.中国式情境领导的榜样5.个人能力对情境领导力的影响6.中国式情境领导力的影响过程案例分享1：善于“变脸”的领导案例分析2：中国的“庸人领导”第二单元：员工情境的判断1.什么是员工的准备度2.员工能力准备度的等级划分3.员工能力与工作内容的关系4.员工能力符合度的...

单元：管理者的角色定位1.管理者与员工的区别u错误1——只看问题，不看目标2.管理者是把握方向的人3.不做“三mang”经理人4.“原生态经理的”自白u错误2——未设定标准5.搭建平台是管理的基础6.管理者的角色之一是做“小木匠”7.管理者的责任与角色u错误3——拒绝承担自己责任8.勇于成为下级的挡箭牌9.擅于成为上级的缓冲器10.在日常就树立自我的形象11...

单元：自我心态的修炼1.心态取决一种思维习惯2.思维习惯形成的“观-为-得”的模式3.心态就是一种自我对话的状态4.个人成功的“观-为-得“模型5.人际成功的“观-为-得“模型案例分享1：“屡战屡败“的才女案例分析2：“三笑“得到的启示第二单元：塑造积极主动的心态1.个人成功的思维习惯是“积极主动“2.什么是积极主动3.人们为什么会产生消极情绪4.如何正确看...

单元：部署培育与教练技术1.传统员工辅导方式的问题分析2.员工辅导的认识误区3.教练技术的特点和优势4.教练式辅导给员工的不同感受5.教练式辅导的关注焦点6.有效教练式辅导的标准分析7.辅导员工需要的是影响力8.教练式辅导的影响力基础分析案例分享1：谁领导谁案例分享2：不是领导的“领导”案例分享3：推卸责任第二单元：教练式培育的框架模式1.什么是教练式辅导的...

单元：部署激励与辅导要点1.部署激励与辅导的关注焦点2.部署激励与辅导关注员工“全方位绩效”3.决定员工绩效的两个要素4.激励与辅导产生的影响力5.激励与辅导的区别6.部署激励与辅导的步骤案例分享1：领导的“多面孔”案例分析2：员工需要“合适的影响力”第二单元：员工实际状况的判断1.员工能力级别的划分方式2.员工能力与工作内容的关系3.如何准确判断员工的实际...

单元：管理者的角色认知1.管理者与员工的区别2.管理者的不同心智模式3.管理与领导的区别4.管理者的责任与角色5.管理者五种不同的角色担当6.管理者的影响力分析案例分享1：“原生态”领导写实案例分析2：西方企业管理中的“本质化”因素第二单元：发挥团队领导力1.团队与群体的区别2.团队凝聚力的性质3.团队的成长过程4.团队发展各阶段领导重点5.团队领导风格的转...

单元：部署激励与辅导要点1.部署激励与辅导的关注焦点2.部署激励与辅导关注员工“全方位绩效”3.决定员工绩效的两个要素4.激励与辅导产生的影响力5.激励与辅导的区别6.部署激励与辅导的步骤案例分享1：领导的“多面孔”案例分析2：员工需要“合适的影响力”第二单元：员工实际状况的判断1.员工能力级别的划分方式2.员工能力与工作内容的关系3.如何准确判断员工的实际...

单元：部署培育与教练技术1.传统员工辅导方式的问题分析2.员工辅导的认识误区3.教练技术的特点和优势4.教练式辅导给员工的不同感受5.教练式辅导的关注焦点6.有效教练式辅导的标准分析7.辅导员工需要的是影响力8.教练式辅导的影响力基础分析案例分享1：谁领导谁案例分享2：不是领导的“领导”案例分享3：推卸责任第二单元：教练式培育的框架模式1.什么是教练式辅导的...

单元：成功与习惯1.成功、目标与行动的关系2.习惯是无意识的行动3.习惯受到“心灵地图”的牵引4.习惯形成的“观-为-得”的模式5.“行为习惯”形成了“思维习惯”6.个人成功的“观-为-得“模型7.人际成功的“观-为-得“模型案例分享1：“屡战屡败“的才女案例分析2：“三笑“得到的启示第二单元：个人成功1.个人成功的思维习惯是习惯一：“积极主动“2.什么是积...

单元：系统思考与组织1.什么是组织的系统思考2.组织的“智障“的表现形式3.顾客需要组织发出“一个声音“4.影响组织科学决策的因素分析5.系统思考需要“系列修炼“6.三“和”带来的启示案例分享1：悲催的“顾客”案例分析2：戴尔的“快速反应”第二单元：有效超越自我1.自己的思考是正确的吗？2.“远见”来自于超越3.人们如何面对外界刺激4.有效超越“结论”5.有...

单元：人力资源管理概论1.直线经理为什么会成为“救火队员“2.人力资源部门与业务部门的关系3.人力资源管理的关注焦点4.关注人的“预先性结果“5.直线经理的“绩效思维“6.直线经理在员工选、育、用、留中的作用案例分享1：领导的“绩效思维“案例分析2：直线经理与HR第二单元：识人与选人1.人力资源要素与人力资源2.KSAP要素解读3.识人的误区——“以偏槪全“...

单元：组织沟通障碍的认识1.主观差异的障碍2.不同的“责、权、利”的障碍3.沟通需要机制的“验证”与“保证”4.机制“空白地带”的填补5.突破沟通障碍，需要“道、法、术”结合6.沟通影响的标准是“系统思考”案例分享1：沟通的“看图说话”案例分析2：由“无意识沟通”到“有意识沟通”第二单元：沟通影响力原则1.沟通的“一致性”原则2.如何实现“N同”3.如何有效...

单元：执行力的角色与责任1.管理者的执行误区2.什么是执行力3.管理者是“风筝线”4.管理者如何利用“执行工具和武器“5.一般执行力与高效执行力的区别6.执行的定位更多的是“不能做什么“7.管理者的五种“执行角色“案例分享1：“原生态”执行者案例分析2：执行力的“工具与武器“第二单元：高效执行力的机制保障1.什么是机制2.执行力效果的三个层次比较3.高效能执...

单元：管理教练概论1.管理教练技术的产生与发展2.教练与管理者3.改变结果、行为与观念的差异4.教练的“从A到B”的技巧5.管理教练对当代员工的意义6.管理教练的角色认知7.管理教练技术的过程8.如何从“给东西”到“取东西”案例分享1：“教打网球”的聪明教练案例分享2：“转动大脑”与“吹耳边风”案例分享3：“自认为是”的年轻人第二单元：建立教练关系1.什么样...

单元：组织沟通协同障碍的认识1.主观差异的障碍2.不同的“责、权、利”的障碍3.沟通需要机制的“验证”与“保证”4.机制“空白地带”的填补5.突破沟通障碍，需要“道、法、术”结合6.沟通协同的标准是“系统思考”案例分享1：沟通的“看图说话”案例分析2：由“无意识协同”到“有意识协同”第二单元：“跨越式”沟通模式1.沟通的“一致性”原则2.如何实现“N同”3....

单元：管理者的角色定位1.管理者与员工的区别u错误1——只看问题，不看目标2.管理者是把握方向的人3.不做“三mang”经理人4.“原生态经理的”自白u错误2——未设定标准5.搭建平台是管理的基础6.管理者的角色之一是做“小木匠”7.管理者的责任与角色u错误3——拒绝承担自己责任8.勇于成为下级的挡箭牌9.擅于成为上级的缓冲器10.在日常就树立自我的形象11...

单元：部署激励与辅导要点1.部署激励与辅导的关注焦点2.部署激励与辅导关注员工“全方位绩效”3.决定员工绩效的两个要素4.激励与辅导产生的影响力5.激励与辅导的区别6.部署激励与辅导的步骤案例分享1：领导的“多面孔”案例分析2：员工需要“合适的影响力”第二单元：员工实际状况的判断1.员工能力级别的划分方式2.员工能力与工作内容的关系3.如何准确判断员工的实际...

1、班组长的知名来自何处l互动活动l班组长的”兵头将尾”的地位l班组长靠什么进行管理l视频分析l班组长的知名立于平常l案例分析l班组长需要哪种影响力l当代80-90后员工特点分析l什么是员工的“贴心班组长”l与员工相处要“交心”l工作上帮助员工要“用心”l对员工的情感要“关心”2、与员工相处要“交心”l关系就是绩效l和谐的人际关系在于“共赢”心态l案例分析l...

单元： 员工关系管理概述1.人际关系与员工关系的区别2.企业与军队的区别3.员工关系管理的本质4.员工关系需要多方“平衡”5.员工关系体现为“距离”6.工作行为与关系行为的区别7.员工满意度、敬业度与忠诚度之间的关系案例分享1：“高效率”的本质案例分享2：“宝刀伤手”第二单元：初始期员工关系管理1.从法律契约到心理契约2.把控员工关系的“底线”3.如何管理员...

单元： 正确认识高绩效团队1.团队与群体的区别2.一般团队与高效团队的“凝聚力”3.高绩效团队的发展周期4.团队发展的不同时期“凝聚力”性质的变化5.团队初始期合作要诀6.团队磨合期合作问题7.团队成熟期的特点案例分享1：“荒诞的结论”案例分享2：一盘散沙第二单元：排除障碍，融入团队1.影响人际融合的障碍分析2.如何正确面对“两圈”3.如何有效处理“外来刺激...

单元： 组织沟通协同障碍的认识1.主观差异的障碍2.不同的“责、权、利”的障碍3.沟通需要机制的“验证”与“保证”4.机制“空白地带”的填补5.突破沟通障碍，需要“道、法、术”结合6.沟通协同的标准是“系统思考”案例分享1：沟通的“看图说话”案例分析2：由“无意识协同”到“有意识协同”第二单元：“跨越式”沟通模式1.沟通的“一致性”原则2.如何实现“N同”3...

单元： 中国式情境领导概述1.情境领导力的本质2.中国式情境领导的特点3.情境领导力的影响力要点4.中国式情境领导的榜样5.个人能力对情境领导力的影响6.中国式情境领导力的影响过程案例分享1：善于“变脸”的领导案例分析2：中国的“庸人领导”第二单元：员工情境的判断1.什么是员工的准备度2.员工能力准备度的等级划分3.员工能力与工作内容的关系4.员工能力符合度...

单元：管理者的角色认知1.管理者与员工的区别2.管理者的不同心智模式3.管理与领导的区别4.管理者的责任与角色5.管理者五种不同的角色担当6.管理者的影响力分析案例分享1：“原生态”领导写实案例分析2：西方企业管理中的“本质化”因素第二单元：发挥团队领导力1.团队与群体的区别2.团队凝聚力的性质3.团队的成长过程4.团队发展各阶段领导重点5.团队领导风格的转...

单元：部署培育与教练技术1.传统员工辅导方式的问题分析2.员工辅导的认识误区3.教练技术的特点和优势4.教练式辅导给员工的不同感受5.教练式辅导的关注焦点6.有效教练式辅导的标准分析7.辅导员工需要的是影响力8.教练式辅导的影响力基础分析案例分享1：谁领导谁案例分享2：不是领导的“领导”案例分享3：推卸责任第二单元：教练式培育的框架模式1.什么是教练式辅导的...

单元：成功与习惯1.成功、目标与行动的关系2.习惯是无意识的行动3.习惯受到“心灵地图”的牵引4.习惯形成的“观-为-得”的模式5.“行为习惯”形成了“思维习惯”6.个人成功的“观-为-得“模型7.人际成功的“观-为-得“模型案例分享1：“屡战屡败“的才女案例分析2：“三笑“得到的启示第二单元：个人成功1.个人成功的思维习惯是习惯一：“积极主动“2.什么是积...

单元：系统思考与组织1.什么是组织的系统思考2.组织的“智障“的表现形式3.顾客需要组织发出“一个声音“4.影响组织科学决策的因素分析5.系统思考需要“系列修炼“6.三“和”带来的启示案例分享1：悲催的“顾客”案例分析2：戴尔的“快速反应”第二单元：有效超越自我1.自己的思考是正确的吗？2.“远见”来自于超越3.人们如何面对外界刺激4.有效超越“结论”5.有...

单元：人力资源管理概论1.直线经理为什么会成为“救火队员“2.人力资源部门与业务部门的关系3.人力资源管理的关注焦点4.关注人的“预先性结果“5.直线经理的“绩效思维“6.直线经理在员工选、育、用、留中的作用案例分享1：领导的“绩效思维“案例分析2：直线经理与HR第二单元：识人与选人1.人力资源要素与人力资源2.KSAP要素解读3.识人的误区——“以偏槪全“...

单元：组织沟通障碍的认识1.主观差异的障碍2.不同的“责、权、利”的障碍3.沟通需要机制的“验证”与“保证”4.机制“空白地带”的填补5.突破沟通障碍，需要“道、法、术”结合6.沟通影响的标准是“系统思考”案例分享1：沟通的“看图说话”案例分析2：由“无意识沟通”到“有意识沟通”第二单元：沟通影响力原则1.沟通的“一致性”原则2.如何实现“N同”3.如何有效...

单元：执行力的角色与责任1.管理者的执行误区2.什么是执行力3.管理者是“风筝线”4.管理者如何利用“执行工具和武器“5.一般执行力与高效执行力的区别6.执行的定位更多的是“不能做什么“7.管理者的五种“执行角色“案例分享1：“原生态”执行者案例分析2：执行力的“工具与武器“第二单元：高效执行力的机制保障1.什么是机制2.执行力效果的三个层次比较3.高效能执...

单元：管理教练概论1.管理教练技术的产生与发展2.教练与管理者3.改变结果、行为与观念的差异4.教练的“从A到B”的技巧5.管理教练对当代员工的意义6.管理教练的角色认知7.管理教练技术的过程8.如何从“给东西”到“取东西”案例分享1：“教打网球”的聪明教练案例分享2：“转动大脑”与“吹耳边风”案例分享3：“自认为是”的年轻人第二单元：建立教练关系1.什么样...

单元：组织沟通协同障碍的认识1.主观差异的障碍2.不同的“责、权、利”的障碍3.沟通需要机制的“验证”与“保证”4.机制“空白地带”的填补5.突破沟通障碍，需要“道、法、术”结合6.沟通协同的标准是“系统思考”案例分享1：沟通的“看图说话”案例分析2：由“无意识协同”到“有意识协同”第二单元：“跨越式”沟通模式1.沟通的“一致性”原则2.如何实现“N同”3....

单元：认识团队及其发展周期1.团队与群体的区别2.一般团队与高效团队的“凝聚力”3.中国与外国团队的差异4.团队的发展周期5.团队领导的影响力变化案例分享1：不同的“凝聚力“分析案例分享2：“三个和尚“故事新解第二单元：团队初始期管理1.如何组合团队成员2.如何树立“团队核心“3.如何烧好“三把火“4.如何完成对团队成员的“三定“5.如何使成员“彬彬有礼“阶...

单元：自我心态的修炼1.心态取决一种思维习惯2.思维习惯形成的“观-为-得”的模式3.心态就是一种自我对话的状态4.个人成功的“观-为-得“模型5.人际成功的“观-为-得“模型案例分享1：“屡战屡败“的才女案例分析2：“三笑“得到的启示第二单元：塑造积极主动的心态1.个人成功的思维习惯是“积极主动“2.什么是积极主动3.人们为什么会产生消极情绪4.如何正确看...

单元：中国式情境领导概述1.情境领导力的本质2.中国式情境领导的特点3.情境领导力的影响力要点4.中国式情境领导的榜样5.个人能力对情境领导力的影响6.中国式情境领导力的影响过程案例分享1：善于“变脸”的领导案例分析2：中国的“庸人领导”第二单元：员工情境的判断1.什么是员工的准备度2.员工能力准备度的等级划分3.员工能力与工作内容的关系4.员工能力符合度的...

单元：管理者的角色定位1.管理者与员工的区别u错误1——只看问题，不看目标2.管理者是把握方向的人3.不做“三mang”经理人4.“原生态经理的”自白u错误2——未设定标准5.搭建平台是管理的基础6.管理者的角色之一是做“小木匠”7.管理者的责任与角色u错误3——拒绝承担自己责任8.勇于成为下级的挡箭牌9.擅于成为上级的缓冲器10.在日常就树立自我的形象11...

1、 班组长的知名来自何处 l互动活动l班组长的”兵头将尾”的地位l班组长靠什么进行管理l视频分析l班组长的知名立于平常l案例分析l班组长需要哪种影响力l当代80-90后员工特点分析l什么是员工的“贴心班组长”l与员工相处要“交心”l工作上帮助员工要“用心”l对员工的情感要“关心”2、与员工相处要“交心” l关系就是绩效l和谐的人际关系在于“共赢”心态l案例...

单元： 树立正确的执行心态1. 什么是高效能的执行？2. 高效能执行力与低效执行力的差别是什么3. 高效执行力的观——为——得体系4. 重视结果是良好循环的开始5. 只有结果才能改变思维6. 高效执行力的关键是思维与行为习惯的养成7. 高度的责任心来自于积极主动的心态8. 积极主动的关注焦点是“影响圈”9. 任何借口都来自于“相关圈”10. 人们心中的“情绪...

单元： 角色影响力1. 管理者的执行误区2. 什么是执行力3. 管理者是“风筝线”4. 管理者如何利用“执行工具和武器“5. 不同的角色产生不同的影响力6. 执行影响力的两个方面内容7. 一般执行力与高效执行力的区别8. 执行的定位更多的是“不能做什么“9. 管理者的三种“执行角色“案例分享1：“原生态”执行者案例分享2：执行力的“工具与武器案例分享3：帮助...

单元： 情绪与压力管理概述1. 正确认识情绪与压力2. 中国人情绪与压力的特点3. 情绪与压力管理过程4. 情压管理影响人的成功5. 情压控制等级分析6. 情压控制的盲区分析案例分享1：“非常事件“案例分析2：自己身上的“刀“第二单元：探明压力源及情绪变化原因——有效分割1. 正确认识人们面临的“两圈“2. 产生情绪与压力的原因3. 如何从“为什么“到”是什...

单元： 沟通障碍及角色的认知1. 高效沟通的衡量标准2. 主观差异的障碍3. 不同的“责、权、利”的障碍4. “沟通渠道”对沟通的影响5. 不同沟通方式产生的效果差异6. 沟通的“共识”对沟通的影响7. 沟通的“人为角色“误区8. 高效沟通的两种不同行为分析9. 管理者沟通的三种主要角色案例分享1：用“自己“沟通案例分析2：“本质化“沟通工具案例分析3：“如...

课程大纲： 　　1、有效沟通概述 　　有效沟通的目的是有效解决问题 　　什么是问题 　　主观问题与客观问题的区别 　　实现有效沟通的难点分析 　　有效沟通的角色认知 　　有效沟通的1234法则 　　有效沟通的三重境界 　　互动练习 　　2、准确传递信息 　　互动练习 　　准确地表达技巧 　　影响人们正确表达的原因分析 　　不同表达方式的效果分析 　　视频分析...

单元： 成功与习惯1. 成功、目标与行动的关系2. 习惯是无意识的行动3. 习惯受到“心灵地图”的牵引4. 习惯形成的“观-为-得”的模式5. “行为习惯”形成了“思维习惯”6. 个人成功的“观-为-得“模型7. 人际成功的“观-为-得“模型案例分享1：“屡战屡败“的才女案例分析2：“三笑“得到的启示第二单元：个人成功1. 个人成功的思维习惯是习惯一：“积极...

课程大纲： 　　1、情绪管理概述 　　中国人的“情理法” 　　情绪管理对自我成长的作用 　　被情绪“绑架”的人 　　情绪对个人身体的影响 　　水知道答案 　　案例分析：原子弹成功 　　管理个人“心境”的步骤 　　情商等级比较 　　2、“分割”情绪 　　情绪起因分析 　　人们面临的“两圈”分析 　　影响人的情绪的“相关圈”因素 　　如何正确处理相关圈因素 　　...

单元： 管理者角色与团队绩效1. 管理者的关注点应该是团队绩效2. 团队的“绝对服从”是绩效吗？3. “本质化工具”是必要的“武器”4. 一般绩效与高绩效的区别5. 员工达成高绩效的条件6. 管理者的不同行为的区别案例分享1：“原生态”领导案例分享2：“本质化”工具互动练习：区分行为第二单元：高绩效团队合作与激励1. 团队与群体的区别2. 一般团队与高效团队...

课程大纲： 　　1、执行力的责任与角色 　　互动 　　什么是执行力 　　“放风筝”与“放东西”的区别 　　组织执行力模型 　　视频分析 　　一般绩效与高绩效执行之间的差异 　　案例分析：本质化执行力 　　高、中、基层管理者的执行职责 　　执行文化的作用 　　2、高绩效执行力的机制保证 　　什么是团队执行力 　　团队执行力的绩效决定因素分析 　　团队执行力绩效...

课程大纲： 　　1、员工关系管理概述 　　人际关系的本质是什么？ 　　员工关系是绩效吗？ 　　军队与企业的区别是什么 　　员工关系管理的基本思路是什么 　　建立员工“心理围墙”的重要性 　　案例分析：被开除的员工 　　员工关系的低底线 　　互动抢答 　　员工关系管理的层次 　　2、管理员工满意度 　　互动讨论：有员工绝对的满意吗？ 　　员工满意度公式 　　由...

课程纲要：单元： 管理者角色与团队绩效1. 管理者的关注点应该是团队绩效2. 团队的“绝对服从”是绩效吗？3. “本质化工具”是必要的“武器”4. 一般绩效与高绩效的区别5. 员工达成高绩效的条件6. 管理者的不同行为的区别案例分享1：“原生态”领导案例分享2：“本质化”工具互动练习：区分行为第二单元：高绩效团队合作与激励1. 团队与群体的区别2. 一般团队...

课程纲要：单元： 成功与习惯1. 成功、目标与行动的关系2. 习惯是无意识的行动3. 习惯受到“心灵地图”的牵引4. 习惯形成的“观-为-得”的模式5. “行为习惯”形成了“思维习惯”6. 个人成功的“观-为-得“模型7. 人际成功的“观-为-得“模型案例分享1：“屡战屡败“的才女案例分析2：“三笑“得到的启示第二单元：个人成功1. 个人成功的思维习惯是习惯...

单元：人力资源管理概论1.直线经理为什么会成为“救火队员“2.人力资源部门与业务部门的关系3.人力资源管理的关注焦点4.关注人的“预先性结果“5.直线经理的“绩效思维“6.直线经理在员工选、育、用、留中的作用案例分享1：领导的“绩效思维“案例分析2：直线经理与HR第二单元：识人与选人1.人力资源要素与人力资源2.KSAP要素解读3.识人的误区——“以偏槪全“...

课程纲要：单元： 沟通障碍及角色的认知1. 高效沟通的衡量标准2. 主观差异的障碍3. 不同的“责、权、利”的障碍4. “沟通渠道”对沟通的影响5. 不同沟通方式产生的效果差异6. 沟通的“共识”对沟通的影响7. 沟通的“人为角色“误区8. 高效沟通的两种不同行为分析9. 管理者沟通的三种主要角色案例分享1：用“自己“沟通案例分析2：“本质化“沟通工具案例分...