引言：n美国《财富》杂志：n美国，中小企业平均寿命不到7年（其中，大约62％的不超过5年），一般的跨国公司平均寿命为10－12年，世界1000强企业平均寿命为30年，500强企业平均寿命为40－42年（只有2％的企业存活达到50年）。n日本，企业平均寿命为30年，而始终名列百强的企业只有一家。n中国，企业500强的平均寿命23年，中小企业3.5年。n哈佛调查...

【课程大纲】一、员工自我职业生涯设计1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。n职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n但职业规划永远都不嫌晚3、方向一定比努力更重要n南辕的努力永远也达不到北辙的方向（龟兔赛跑新...

引言：n哈佛调查表明：存活50年以上的企业的管理优势，80是共性的！n成功企业的特质n商业领袖话人才(真知灼见)n管理者虽然每天操作的都是事，但首先解决的却是人的问题。n企=人 止：人走了，企业就止了（人才是企业的生命所在）；人没走，人要知止,知止而不殆(一个人知道什么时候停下来那就是智慧，心定生慧。虚极静笃，心斋坐忘，慎独禅定）；止于至善（追求真理）。一、...

【课程大纲】模块：职位分析一、什么是职位分析？n分享：为什么要做职位分析？一、什么是职位分析？n互动：职位分析都分析哪些内容二、职位分析的关键术语三、职位分析的重要作用四、职位分析的一般内容五、职位分析的总体流程框架六、职位说明书的模型与风格七、职位分析的6W2H八、职位分析应该由谁做九、职位说明书编写的误区n分享:如何确定职位说明书模板二、编写职位说明书的...

模块：招聘管理1、企业招聘标准的发展趋势2、何谓企业人力资源的有效配置n人与岗位的匹配n人与组织的匹配n团队的匹配3、胜任特征的建立为招聘提供科学依据（1）素质（2）素质的冰山模型（3）从战略高度构建企业高素质特征的模型（微软、联想的素质观）（4）建立企业的素质模型（5）建立职位的素质模型（模型概念及建立流程）4、招聘流程分析（招聘流程图）（1）招聘需求分析...

引言：1、中小企业HR经理的尴尬窘境（光环是怎么消失的？）2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者知名的树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？）3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系模块：绩效管理是HR管理的核心1、什么是绩效与绩效管理？2、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）n思考：你现在是几流管理者？3、绩效管理是各级管理...

导言：战略性人力资源管理的主要职能及其关系部分：人力资源战略规划的环境、内容1、什么是企业战略性人力资源规划（1）人力资源战略规划的意义与作用（2）为什么需要人力资源战略规划（3）什么是人力资源规划2、人力资源战略规划的内容（1）战略发展规划（人员规划、成本规划、战略规划）；（2）组织人事规划（组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划）；（3）制度建设规划...

【课程大纲】一、职业生涯与职业生涯规划（一）什么是职业生涯与职业生涯规划（二）职业生涯的发展周期（三）职业生涯规划的意义1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。n职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n职业规划...

导言：战略性人力资源管理的主要职能及其关系部分：人力资源战略规划的环境、内容1、什么是企业战略性人力资源规划（1）人力资源战略规划的意义与作用（2）为什么需要人力资源战略规划（3）什么是人力资源规划2、人力资源战略规划的内容（1）人力资源人员规划（2）资源成本规划（3）资源战略规划（4）资源组织规划（5）资源制度规划案例分析：XX集团的人力资源战略规划内容3...

一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系二、影响和制约员工绩效的因素三、素质的有关知识和理解1、素质概念及其特点2、素质的分类和构成3、关于素质的养成的两个基本要素四、企业人才标准及人才价值评估公式1、素质冰山模型2、何谓基准性任职资格标准3、何谓鉴别性任职资格（胜任特征）4、企业招聘误区的三大困境五、鉴别性任职资格（胜任力模型）作为人才标准1、优秀人才的共...

一、战略性人力资源管理的主要职能及其关系二、影响和制约员工绩效的因素三、素质的有关知识和理解1、素质概念及其特点2、素质的分类和构成3、关于素质的养成的两个基本要素四、企业人才标准及人才价值评估公式1、素质冰山模型2、何谓基准性任职资格标准3、何谓鉴别性性胜任特征4、企业招聘误区的三大困境五、胜任力模型作为人才标准1、优秀人才的共性特征应该是什么？（案例：微...

一、目前HR经理的尴尬境界及角色突破n被贬值化；被边缘化；被错位化；被事务化；nHR的三种死法：该死、冤死、折磨死。nHR经理的平均寿命为什么这么短。nHR经理的角色薪酬领域如何实现突破二、案例分享：n分配的主体n分配与绩效考核的关系n分配的形式（如何在不增加总额的情况下把年终奖做大；如何建立非货币化的年终奖励）n如何避免分配后的不和谐三、企业收入可分配总额...

讲、薪酬管理一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用二、薪酬管理的目的1、保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；2、回报、激励员工；3、促进公司与员工利益共同体关系的形成；4、控制人工成本。三、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、经济性（支付能力）5、合法性6、便于管理者掌握、员工理...

一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用二、薪酬管理的目的1、保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；2、回报、激励员工；3、促进公司与员工利益共同体关系的形成；4、控制人工成本。三、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、经济性（支付能力）5、合法性6、便于管理者掌握、员工理解第二讲、如...

模块：招聘与甄选的理念（一）企业招聘标准的发展趋势1、从单一标准向复合标准2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、从直觉标准向科学标准（二）企业实现有效招聘的三个衡量标准1、人与岗位的匹配（专业知识、能力、动机的匹配）2、人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配）3、团队的匹配（知识、专业、能力、个性、年龄、性别的匹配）第二模块、招聘甄选的基础依据1、素质冰...

单元：员工招聘流程一、准备阶段1、统计招聘需求n人力资源部的人员需求预测模型n各部门根据用人需要填写《人员需求申请表》n报经总经理批准后，交由人力资源部备案复核n人力资源部统计公司人员需求，由总经理批示，做出招聘决策。2、拟定招聘计划n招聘计划内容：人员需求清单；招聘信息发布的渠道；招聘工作人员的安排；招聘费用的预算；招聘时间的安排n招聘广告设计n招聘渠道选...

一、世界上伟大的力量就是改变1、改变只能靠自己，外界只能影响你2、知道的很多，但真正模仿的寥寥无几3、学习好的模式是崇拜、认同、模仿！4、改变的根源：痛苦；启发；无聊。二、成功的秘诀在于“变态”。1、“变态”就是改变心态。2、什么是“疯子”？n疯子就是一直想做一样的事情，而得到了不一样的结果！n疯子就是做与别人不同的事以达到不同的结果。n当你每天按部就班地上...

一、世界上伟大的力量就是改变1、改变只能靠自己，外界只能影响你2、知道的很多，但真正模仿的寥寥无几3、学习好的模式是崇拜、认同、模仿！4、改变的根源：痛苦；启发；无聊。二、成功的秘诀在于“变态”。1、“变态”就是改变心态。2、什么是“疯子”？n疯子就是一直想做一样的事情，而得到了不一样的结果！n疯子就是做与别人不同的事以达到不同的结果。n当你每天按部就班地上...

时间进程主要内容培训目标天上午单元人生观念与心态重点剖析不同心态的人拥有完全不同的人生！每个人都希望家庭幸福、事业有成！然而，不同的人生观念与心态直接影响着一个人的生活和工作！消极的心态和观念就像枷锁一样束缚着自己的人生！而拥有积极心态的人则生活充满阳光。本单元将帮助学员学会如何打碎消极心态的枷锁，更加积极乐观地面对工作和生活！第二单元高绩效执行团队必须树立...

一、员工自我职业生涯设计1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。n职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n但职业规划永远都不嫌晚3、方向一定比努力更重要n南辕的努力永远也达不到北辙的方向（龟兔赛跑新版案例）n方...

部分、正确解读执行力一、什么是执行力1、什么是执行？2、什么是执行力？3、执行力的两种境界二、企业成功与执行力n成功企业的共性因素n为什么有些企业寿命那么短暂（战略与执行关系）n案例解读：为什么中国店风光不再？日本人的绝招？沃尔玛如何在战略同质化时代赢在执行（解析沃尔玛的七大执行原则）三、执行力的核心与四大体系1、执行力的核心是人：2、执行力的四大体系：组织...

一、构建科学有效评价指标体系1、什么是绩效？n绩就是业绩，体现企业利润目标，包括两部分：目标管理和职能工作要求。n效：就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。2、绩效考核的三个层次。n行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同n考评未必一定到个人！n考核必须从高层开始（否则考核永远成不了...

导论：什么是领导科学与艺术？领导科学与艺术是研究领导活动的规律及其有效运用的一门学科。所谓领导科学就是领导规律。所谓领导艺术，是指领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基础上逐步形成的、创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则以有效实现组织目标的技能技巧，它是非规范化、非程序化、非模式化的，是领导者把握领导规律、履行领导职能的高境界。一、领导特质理论...

一、员工自我职业生涯设计1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。n职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n但职业规划永远都不嫌晚3、方向一定比努力更重要n南辕的努力永远也达不到北辙的方向（龟兔赛跑新版案例）n方...

一、员工自我职业生涯设计1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。n职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n职业规划永远都不嫌晚3、方向一定比努力更重要n南辕的努力永远也达不到北辙的方向！n龟兔赛跑新版案例n方向...

一、招聘与甄选的理念（一）企业招聘标准的发展趋势1、从单一标准向复合标准2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、从直觉标准向科学标准（二）企业实现有效招聘的三个衡量标准1、人与岗位的匹配（专业知识、能力、动机的匹配）2、人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配）3、团队的匹配（知识、专业、能力、个性、年龄、性别的匹配）二、招聘与甄选的基础依据（一）素质冰山模...

一、管理者的角色认知与素养1、管理者角色认知：n企业的中坚，优秀的企业看中层！n管理者的职责：向上满足企业业绩的需要；向下满足员工成长的需要；平行满足部门协作的需要2、管理者的任务3、管理者的八大管理技能4、管理的本质n情景活动：自画像5、管理与领导的区别是什么？6、管理者的素养（领导者素质模型）二、教练型上司1、教练型上司的内涵2、教练型上司的特质3、教练...

一、什么是职位分析？n分享：为什么要做职位分析？一、什么是职位分析？n互动：职位分析都分析哪些内容二、职位分析的关键术语三、职位分析的重要作用四、职位分析的一般内容五、职位分析的总体流程框架六、职位说明书的模型与风格七、职位分析的6W2H八、职位分析应该由谁做九、职位说明书编写的误区n分享:如何确定职位说明书模板二、编写职位说明书的常用方法与技巧一、面谈法二...

单元：管理认知一、什么是管理？二、您是几流的管理者？（案例）三、管理者与领导者的区别与共通之处四、企业需要管理者更需要领导者五、领导者的特质模型第二单元：管理者应如何接掌权位？一、新官在上任前应先期搜集之信息二、新官在上任初期之处境三、新官在蜜月期之明智作为四、【个案研究】：临危受命第三单元：管理者在管理过程中所应具备之心态一、凡事先求诸己，后求诸人二、防患...

讲、薪酬管理一、薪酬体系1、全面薪酬概念及其构成2、薪酬概念的理解及其工作中的应用二、薪酬管理的目的1、保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；2、回报、激励员工；3、促进公司与员工利益共同体关系的形成；4、控制人工成本。三、薪酬设计的基本原则1、对外具有竞争力2、对内具有公正性3、对员工具有激励性4、经济性（支付能力）5、合法性6、便于管理者掌握、员工理...

一、目标管理概述1、目标管理的定义目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。2、企业需要的是真正的管理者。二、目标管理的系统模型三、目标计划（一）目标计划的制定心理依据1、目标威力。2、不是所有人都有目标。3、一切的管理在于要求。...

一、素质管理与组织战略1、素质与人力资源管理系统的关系2、素质投资的回报和对组织的价值二、素质的有关知识和理解1、素质概念及其特点2、素质的分类和构成3、关于素质的养成的两个基本要素4、冰山模型与素质的层级（价值观的讨论与分析）5、不同人员的三种动机的管理与变化（如何适应角色的转换）6、动机测试三、企业素质模型的构建1、素质模型的内涵与应用2、素质模型的种类...

一、你善于时间管理吗？量表检测：你善于时间管理吗？二、时间资源的独特性n供给毫无弹性n无法蓄积n无法取代n无法失而复得三、时间管理的正确涵意n时间管理即是自我管理n自我管理即是改变习惯，以令自己更富绩效。n为什么一般人通常都不满现状，却可安于现状？n案例分享：习惯说；假人四、提升时间管理技能之入手法（一）建立正确的时间观念（导正错误的思维习惯）1、种错误的时...

引言：n企=人 止：人走了，企业就止了；人没走，人要知止（知止而不殆：一个人知道什么时候停下来那就是智慧。虚极静笃，心斋坐忘，慎独禅定）；止于至善（追求真理）。一、战略人力资源管理系统模型解读1、什么是人力资源管理2、谁将承担企业的终责任3、人力资源经理与部门经理的分工4、HR应该告诉老总HR的人力资源管理到底是什么n人力资源管理不是管好人、用好人，而是资源...

一、做妥任何事情的方法1、人员编制与责任区域图及其含义n案例:领导帅才观2、透过別人做事，並不表示你不做事。n以附加值值較高的事取代附加值值較低的事。n以管理性工作取代操作性工作n举例3、什么是操作性工作与管理性工作？n管理性工作与操作性工作之区分测验n管理性工作与操作性工作之比重（高层、中层、基层）n西方學者对親力親为比重之看法；n主管成功之论二、什么是授...

引言：n哈佛调查表明：存活50年以上的企业的管理优势，80是共性的！n成功企业的特质n商业领袖话人才(真知灼见)n管理者虽然每天操作的都是事，但首先解决的却是人的问题。n企=人 止：人走了，企业就止了；人没走，人要知止,知止而不殆(一个人知道什么时候停下来那就是智慧，心定生慧。虚极静笃，心斋坐忘，慎独禅定）；止于至善（追求真理）。一、如何选人1、树立正确的选...

引言:1、优秀的企业看中层2、中层是企业的中坚n高层看战略，中层看聚焦；n领导是做对的事，管理是把事情做对。3、什么是管理？4、中层管理者的职责及任务5、中层管理者的八大管理技能一、中层管理者技能提升之一：管理者的角色与素养1、管理的本质2、管理与领导的区别是什么？3、领导者素质模型4、领导者三大任务二、中层管理者技能提升之二：管理者的应具备的心态1、凡事先...

一、绩效管理是现代企业管理的核心1、问题调研（互动）：n为什么绩效管理是HR挠头的事情？n为什么绩效管理是各级经理头疼的事n您认为绩效管理的前提是什么？n您认为绩效管理失败的可能原因有哪些2、什么是绩效与绩效管理n绩与效3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）n思考：你现在是几流管理者？4、绩效管理是各级管理者的责任（HR经理突围：考核根本就不是人力资源...

引言:1、优秀的企业看中层2、中层是企业的中坚n高层看战略，中层看聚焦；n领导是做对的事，管理是把事情做对。3、什么是管理？4、中层管理者的职责及任务5、中层管理者的八大管理技能一、管理认知与管理者的角色素养1、管理的本质2、管理者素质模型3、管理者三大任务二、管理者的应具备的心态n凡事先求诸己，后求诸人n受尊敬远比受喜欢重要n防患重于治乱n同理心、包容心n...

一、员工自我职业生涯设计1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。n职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n但职业规划永远都不嫌晚3、方向一定比努力更重要n南辕的努力永远也达不到北辙的方向（龟兔赛跑新版案例）n方...

单元：组织结构设计1、组织结构的类型2、组织设计直接要回答的问题（1）专业细分（2）组织形状（3）权力划分（4）部门设置3、如何进行科学合理的组织结构设计（1）主导业务流程设计（2）组织结构设计：组织结构图、管理层次划分4、如何进行部门职能设置（1）部门职能分解、划分及优化组合（2）职能分解表的编制（3）如何划分部门一、二、三级职能第二单元、职位设计1、职位...

一、企业文化定位 1、企业面临的两个基本命题2、企业发展靠实力，企业长久靠文化二、什么是价值体系？ 1、使命：企业存在的理由与价值2、愿景：对组织未来的期望（渴望变成、渴望实现、渴望创造的）3、核心价值观：组织坚定的信仰，指导决策和行动的永恒原则4、案例解析（SO Y；华为，吉姆.柯林斯《追求卓越》）5、案例启示：一副农村对联三、如何理解企业文化？ 1、企业...

一、员工自我职业生涯设计1．方向一定比努力更重要（龟兔赛跑新版案例）2．知己知彼（测试：霍兰德兴趣测验；MBTI等）3．确立目标（1）哈佛1975年的调查案例到底在说明什么问题？（2）如何设定目标：多树杈分解法（互动：升职树状图计划）；有效目标的SMART原则.4．行动、行动、还是行动。（1）制定计划（编制、实施行动计划六点注意事项；案例：计划落实的有效方法...

单元个体行为管理 1、价值观2、态度管理3、气质及其类型差异类型4、个性特质培养第二单元组织凝聚力 1、增加组织成员接触的频率2、提高加入组织的难度3、领导者移情效应4、群体成员的构成5、欢庆成功与节日6、促使组织成员对组织奉献7、利用外部威胁第三单元组织激励 1、有关组织激励理论2、有关组织激励的方法第四单元组织变革 1、管理思想的变革2、组织运行机制的变...

一、全面薪酬体系 1、全面薪酬概念及其构成 2、人力资源管理者在薪酬领域中的新角色二、薪酬管理的目的 1、 保证薪酬竞争性，为企业吸引、留住优秀人才；2、 回报、激励员工；3、 促进公司与员工利益共同体关系的形成；4、 控制人工成本，保证企业产品的竞争力。三、薪酬管理的基本原则 1、对外具有竞争力2、对内具有公正性（亚当斯的公平理论与应用案例解析；赫兹伯...

引言： 1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理）2、平衡计分卡是解决什么问题的？3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？一、什么是平衡计分卡？ 1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变）2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题 如何满足股东的期望：财务战略的选择？ ...

模块：招聘与甄选的理念（一）企业招聘标准的发展趋势（二）企业实现有效招聘的三个衡量标准第二模块：招聘与甄选的基础依据（一）素质冰山模型（二）构建素质胜任特征的基本方法（三）企业如何从战略高度构建高素质特征的模型（四）如何建立企业的素质模型（五）如何建立职位的素质模型第三模块、如何进行面试（一）何谓广义面试（二）面试的组织与设计1、面试的种类2、确认面试程序形...

一、什么是管理？n管理的真正内涵二、管理者角色认知n您是几流的管理者？（案例）三、管理的目的在于促使平凡的人，得以做出不平凡的事。四、管理者的综效五、组织机构图与组织管理图的真正蕴意六、管理者的三大任务（全案例解读）七、管理与领导者的区别与共通八、管理者的素质养成n拥有令人折服的远见和强烈的目标导向，并诉诸共同愿景，感召他人为之奋斗！n厚德载物；n自信；n敢...

一、构建科学有效评价指标体系1、什么是绩效？n绩就是业绩，体现企业利润目标，包括两部分：目标管理和职能工作要求。n效：就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。2、绩效考核的三个层次。n行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同n考评未必一定到个人！n考核必须从高层开始（否则考核永远成不了...

一、领导特质理论1、什么是管理？2、您是几流的管理者？（案例）3、管理者与领导者的区别与共通之处4、企业需要管理者更需要领导者5、领导者的特质模型n特质：个体内在于自我、区别于他人的、习惯性的反复发生的规律和趋势。n领导者的特质模型：强烈的目标导向，并诉诸共同愿景，感召他人为之奋斗！厚德载物；自信；敢于承担责任；诚信；（诚实与诚信，是非标准与利弊权衡）善于激...