一、招聘与甄选的理念（一）企业招聘标准的发展趋势1、从单一标准向复合标准2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、从直觉标准向科学标准（二）企业实现有效招聘的三个衡量标准1、人与岗位的匹配（专业知识、能力、动机的匹配）2、人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配）3、团队的匹配（知识、专业、能力、个性、年龄、性别的匹配）二、招聘与甄选的基础依据（一）素质冰山模...

一、战略人力资源管理系统模型解读1、什么是人力资源管理2、谁将承担企业的终责任3、人力资源经理与部门经理的分工4、HR应该告诉老总HR的人力资源管理到底是什么n人力资源管理不是管好人、用好人，而是资源管理，是保证企业有足够的人，保证员工有能力、努力和效益。二、目前HR经理的尴尬境界nHR概念；理念上认同，实践没做到位：说重要；忙次要；干时候不要！nHR从业者...

一、如何选人1、树立正确的选人理念n高学历≠高能力、高能力≠合适n互动分享：员工绩效从哪里来？2、素质的冰山模型n知识；技能；自我角色；个性；驱动力n知识不重要，能力是重要的，能力不重要，个性是重要的。n高智商的人是给高情商的人打工，有能力的人经常是给有个性的人打工。3、选人的智慧：认可企业、企图心、个性、良好的悟性与灵性。4、选人的依据：职位、文化、团队的...

引言：1、中小企业HR 经理的尴尬窘境2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者知名树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？）3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系模块：绩效管理是现代企业管理的核心1、问题调研（互动）：n为什么绩效管理是HR挠头的事情？n为什么绩效管理是各级经理头疼的事n您认为绩效管理的前提是什么？n您认为绩效管理失...

引言：1、中小企业HR 经理的尴尬窘境2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者知名树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？）3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系模块：绩效管理是现代企业管理的核心1、问题调研（互动）：n为什么绩效管理是HR挠头的事情？n为什么绩效管理是各级经理头疼的事n您认为绩效管理的前提是什么？n您认为绩效管理失...

引言：1、企业HR 经理的尴尬窘境2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位（管理者知名树立5个关键因素；HR经理如何突围；老板到底想的是什么？）3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系模块：绩效管理是现代企业管理的核心1、问题调研（互动）：n为什么绩效管理是HR挠头的事情？n为什么绩效管理是各级经理头疼的事n您认为绩效管理的前提是什么？n您认为绩效管理失败的...

模块：立体化绩效管理1、问题调研（互动）：2、什么是绩效与绩效管理3、管理的真正蕴意与管理者的角色定位4、各级管理者的绩效管理责任5、企业立体绩效的三层搭建。6、影响员工绩效的四大立体因素：素质、激励、环境、机会。n素质冰山模型n企业招聘智慧n基于胜任能力的招聘模型在企业实战中的应用n管理者如何有效激励员工7、立体绩效考核所包含的内容：n工作业绩：目标业绩；...

一、构建科学有效评价指标体系1、什么是绩效？n绩就是业绩，体现企业利润目标，包括两部分：目标管理和职能工作要求。n效：就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。2、绩效考核的三个层次。n行业不同、企业发展阶段不同,可能要求我们去关注的绩效层面有所不同n考评未必一定到个人！n考核必须从高层开始（否则考核永远成不了...

引言：1、HR 经理的尴尬窘境2、如何重塑HR经理在组织不可撼动的地位3、战略性人力资源管理的主要职能及其关系模块：如何构建企业绩效管理体系1、问题调研（互动）：n为什么绩效管理是HR挠头的事情？n为什么绩效管理是各级经理头疼的事n您认为绩效管理的前提是什么？n您认为绩效管理失败的可能原因有哪些2、什么是绩效与绩效管理n绩与效3、管理的真正蕴意与管理者的角色...

一、绩效与绩效管理二、绩效管理三大目的三、绩效管理四大环节（一）、绩效计划的面谈（新绩效时间开始时）1、绩效计划面谈内容：将要做什么；为什么做；做到什么程度；何时应做完？；怎么做（实现绩效目标的步骤、措施、方法）。2、为什么要有计划： 目标威力；不是所有人都有目标；一切的管理在于要求；没有计划绝不允许考核；高目标产生高绩效。3、绩效目标类型：业绩类、职能类4...

导论：什么是领导科学与艺术？领导科学与艺术是研究领导活动的规律及其有效运用的一门学科。所谓领导科学就是领导规律。所谓领导艺术，是指领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基础上逐步形成的、创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则以有效实现组织目标的技能技巧，它是非规范化、非程序化、非模式化的，是领导者把握领导规律、履行领导职能的高境界。模块：领导特质理...

模块：领导特质理论1、什么是管理？2、您是几流的管理者？（案例）3、管理者与领导者的区别与共通之处4、企业需要管理者更需要领导者5、领导者的特质模型n特质：个体内在于自我、区别于他人的、习惯性的反复发生的规律和趋势。n领导者的特质模型：强烈的目标导向，并诉诸共同愿景，感召他人为之奋斗！厚德载物； 自信； 敢于承担责任； 诚信；（诚实与诚信，是非标准与利弊权衡...

导论：什么是领导科学与艺术？领导科学与艺术是研究领导活动的规律及其有效运用的一门学科。所谓领导科学就是领导规律。所谓领导艺术，是指领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基础上逐步形成的、创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则以有效实现组织目标的技能技巧，它是非规范化、非程序化、非模式化的，是领导者把握领导规律、履行领导职能的高境界。模块：领导特质理...

导言：战略性人力资源管理的主要职能及其关系单元：组织结构设计1、组织结构的类型2、组织设计直接要回答的问题（1）专业细分（2）组织形状（3）权力划分（4）部门设置3、如何进行科学合理的组织结构设计（1）主导业务流程设计（2）组织结构设计：组织结构图、管理层次划分4、如何进行部门职能设置（1）部门职能分解、划分及优化组合（2）职能分解表的编制（3）如何划分部门...

一、管理者的角色认知与素养1、管理者角色认知：n企业的中坚，优秀的企业看中层！n管理者的职责：向上满足企业业绩的需要；向下满足员工成长的需要；平行满足部门协作的需要2、管理者的任务3、管理者的八大管理技能4、管理的本质n情景活动：自画像5、管理与领导的区别是什么？6、管理者的素养（领导者素质模型）二、教练型上司1、教练型上司的内涵2、教练型上司的特质3、教练...

一、什么是管理？n管理的真正内涵二、管理者角色认知n您是几流的管理者？（案例）三、管理的目的在于促使平凡的人，得以做出不平凡的事。四、管理者的综效五、组织机构图与组织管理图的真正蕴意六、管理者的三大任务（全案例解读）七、管理与领导者的区别与共通八、管理者的素质养成n拥有令人折服的远见和强烈的目标导向，并诉诸共同愿景，感召他人为之奋斗！n厚德载物；n自信；n敢...

引言:1、优秀的企业看中层2、中层是企业的中坚n高层看战略，中层看聚焦；n领导是做对的事，管理是把事情做对。3、什么是管理？4、中层管理者的职责及任务5、中层管理者的八大管理技能一、中层管理者技能提升之一：管理者的角色与素养1、管理的本质2、管理与领导的区别是什么？3、领导者素质模型4、领导者三大任务二、中层管理者技能提升之二：管理者的应具备的心态1、凡事先...

量表檢測：授权测验（学前）一、做妥任何事情的方法1、人员编制与责任区域图及其含义n案例:领导帅才观2、透过別人做事，並不表示你不做事。n以附加值值較高的事取代附加值值較低的事。n以管理性工作取代操作性工作n举例3、什么是操作性工作与管理性工作？n管理性工作与操作性工作之区分测验n管理性工作与操作性工作之比重（高层、中层、基层）n西方學者对親力親为比重之看法；...

一、员工自我职业生涯设计1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。n职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n但职业规划永远都不嫌晚3、方向一定比努力更重要n南辕的努力永远也达不到北辙的方向（龟兔赛跑新版案例）n方...

单元、企业招聘标准的发展趋势1、从单一标准向复合标准2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、从直觉标准向科学标准第二单元、企业人力资源的招聘配置的理论基础1、人与岗位的匹配（专业知识、能力、动机的匹配）2、人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配）3、团队的匹配（知识、专业、能力、个性、年龄、性别的匹配）第三单元、素质模型（胜任特征）的建立为招聘提供科学依据...

一、员工自我职业生涯设计1、人一生就是不断选择的过程；所有的路，都是你自己选择的结果。2、如果你没有方向，你就永远不可能到达。n职业规划是职业成功的步（很多人并没有很好地把握自己的职业生涯，他们不知道如何去实现自己的职业目标或者不知道要实现什么样的目标）n但职业规划永远都不嫌晚3、方向一定比努力更重要n南辕的努力永远也达不到北辙的方向（龟兔赛跑新版案例）n方...

讲：绩效管理基本内涵1、战略性人力资源管理的主要职能及其关系2、问题调研（互动）：n 为什么绩效管理往往是令各级经理头疼的事n 您认为绩效管理的前提是什么？n 您认为绩效管理失败的可能原因有哪些3、什么是绩效与绩效管理？4、管理的真正蕴意与管理者的角色定位（案例）n 思考：你现在是几流管理者？4、突破企业绩效认知的误区：绩效的三个层次。n 考评未必一定到个人...

模块：职位分析单元 什么是职位分析？n分享：为什么要做职位分析？一、什么是职位分析？n互动：职位分析都分析哪些内容二、职位分析的关键术语三、职位分析的重要作用四、职位分析的一般内容五、职位分析的总体流程框架六、职位说明书的模型与风格七、职位分析的6W2H八、职位分析应该由谁做九、职位说明书编写的误区n分享:如何确定职位说明书模板第二单元 编写职位说明书的常用...

一、企业文化定位1、企业面临的两个基本命题2、企业发展靠实力，企业长久靠文化二、什么是价值体系？1、使命：企业存在的理由与价值2、愿景：对组织未来的期望（渴望变成、渴望实现、渴望创造的）3、核心价值观：组织坚定的信仰，指导决策和行动的永恒原则4、案例解析（SONY；华为，吉姆.柯林斯《追求卓越》）5、案例启示：一副农村对联三、如何理解企业文化？1、企业文化是...

单元 什么是职位分析？n分享：为什么要做职位分析？一、什么是职位分析？n互动：职位分析都分析哪些内容二、职位分析的关键术语三、职位分析的重要作用四、职位分析的一般内容五、职位分析的总体流程框架六、职位说明书的模型与风格七、职位分析的6W2H八、职位分析应该由谁做九、职位说明书编写的误区n分享:如何确定职位说明书模板第二单元 编写职位说明书的常用方法与技巧一、...

单元 企业领导语言艺术1、语言的重要性（1）语言是领导工作的基本功（2）语言是选拔领导者的重要条件（3）语言现在在社会上越来越受社会关注2、语言功能（1）信息功能：交流的工具、思想的载体。（2）激励功能：激励人心，鼓舞斗志（负激励）（3）塑造形象，听言观行3、语言的特征（1）地域特征（2）时代特征 （3）领导角色的语言特征：规范（不能张口就踩点）、顺畅、善于...

一、世界上伟大的力量就是改变1、改变只能靠自己，外界只能影响你2、知道的很多，但真正模仿的寥寥无几3、学习好的模式是崇拜、认同、模仿！4、改变的根源：痛苦；启发；无聊。二、成功的秘诀在于“变态”。1、“变态”就是改变心态。2、什么是“疯子”？n疯子就是一直想做一样的事情，而得到了不一样的结果！n疯子就是做与别人不同的事以达到不同的结果。n当你每天按部就班地上...

模块：招聘与甄选的理念（一）企业招聘标准的发展趋势（二）企业实现有效招聘的三个衡量标准第二模块：招聘与甄选的基础依据（一）素质冰山模型（二）构建素质胜任特征的基本方法（三）企业如何从战略高度构建高素质特征的模型（四）如何建立企业的素质模型（五）如何建立职位的素质模型第三模块、如何进行面试（一）何谓广义面试（二）面试的组织与设计1、面试的种类2、确认面试程序形...

模块：招聘与甄选的理念（一）企业招聘标准的发展趋势1、从单一标准向复合标准2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、从直觉标准向科学标准（二）企业实现有效招聘的三个衡量标准1、人与岗位的匹配（专业知识、能力、动机的匹配）2、人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配）3、团队的匹配（知识、专业、能力、个性、年龄、性别的匹配）第二模块：招聘与甄选的基础依据（一）素...

引言：1、绩效管理是企业发展的根本推动力（绩效考核与绩效管理）2、平衡计分卡是解决什么问题的？3、平衡计分卡与目标管理与关键绩效指标的区别何在？一、什么是平衡计分卡？1、平衡计分卡的起源（创始人，管理学界评价及其历史演变）2、平衡计分卡的时代特点：集大成；新语言；无形资产。3、平衡计分卡的四个层面分别回答的四个问题n如何满足股东的期望：财务战略的选择？n谁是...

引言：校园招聘在招聘选拔中的定位单元：校园招聘流程一、准备阶段1、统计招聘需求n 各部门根据用人需要填写《人员需求申请表》n 报经总经理批准后，交由人力资源部备案复核n 人力资源部统计公司人员需求，由总经理批示，做出校园招聘决策。2、拟定招聘计划n 招聘计划内容：人员需求清单；招聘信息发布的渠道；招聘工作人员的安排；招聘费用的预算；招聘时间的安排3、成立招聘...

课程提纲： 单元个体行为管理 1、价值观 2、态度管理 3、气质及其类型差异类型 4、个性特质培养 第二单元组织凝聚力 1、增加组织成员接触的频率 2、提高加入组织的难度 3、领导者移情效应 4、群体成员的构成 5、欢庆成功与节日 6、促使组织成员对组织奉献 7、利用外部威胁 第三单元组织激励 1、有关组织激励理论 2、有关组织激励的方法 第四单元组织变革 ...