战略视角下的绩效管理

《战略视角下的绩效管理》

【报名详情】

场次：2026年3月20日-21日上海，5月29日-30日深圳，7月30日-31日北京，9月11日-12日上海，11月27日-28日深圳

费用：4980/元人（差旅费用请自理）

【课程背景】

优秀的企业在面对危机时，除了在战略层面做出抉择，更多是通过组织管理的动作来调整阵型，其中，绩效管理作为“指挥棒”，决定了各级部门的整体作战方向。所以，人力资源管理者们（以下简称“HR”）会发现，老板们突然对绩效管理工作提出了极高的要求，无论哪个部门，都要不断从“干毛巾里拧出水来”，关注“人效”和“产出” 己是常态。HR己经无法“按部就班”解决问题了。

HR应该明白，他们的客户就是企业最终服务的外部客户，他们的唯一使命是推动企业经营。而 HR们要推动经营，必须要基于业务战略制定一套行之有效的组织和团队绩效目标，并基于这样的目标实现对各级组织进行牵引和激励。在寒冬之中，尤其如此！而如果 HR做到了这些，他们必然成为寒冬时期企业竞争力提升的“引领者”!

【培训收益】

¨ 帮助学员打开经营视野，提供1套企业经营管理目标制定的理论模型

¨ 掌握2种系统的组织绩效过程监控机制及实践要领

¨ 学习3种年终奖金及项目奖金设计的核心逻辑和方法

¨ 学习并应用4个绩效分析与改进的核心步骤

【课程特色】

¨ 世界500强标杆企业实践案例，理论和实践具典型性和代表性 

¨ 课程内容兼具系统性、实战性和实效性，对管理实践有立竿见影效果

¨ 通过案例教学的方式，以研讨的方式展开教学，学习体验感丰富。

【适合对象】

HRBP、HRD、部门负责人、中层干部

【核心挑战】

工作场景

现实挑战

情景一：绩效管理与业务管理两层皮，绩效管理无法有效支撑公司商业成功

挑战1：绩效管理不能有效承接公司战略，不是导向冲锋，上下不同欲，左右不协同

挑战2：指标牵引没有与业务发展阶段相匹配，考核指标一刀切，盲目追求人效

挑战3：只有绩效考核，没有过程监控和改进，干部担责不够，组织成长缓慢

情景二：绩效管理无法激发组织活力，无法有效牵引组织和个人目标协同

挑战4：过度强调绩效考核和管控，忽略过程辅导和改进，管理者感受更多的是“管控和要求”，而不是“帮助和提升”

挑战5：绩效考核结果与员工利益缺乏科学有效的关联牵引机制，导致“功利主义、短期主义、山头主义”盛行，破坏组织氛围

挑战6：考核“平均主义大锅饭”，拉不开差距，“劣币驱逐良币”，团队缺乏活力，个人趋于平庸

情景三： 常规的绩效管理工作己经做到 位了，但业绩还是没有大的“起色”

挑战7：绩效管理动作己经很到位了，但还是达不到 “老板”的要求，HR该如何推动“人效”提升？如何破局？

挑战8：绩效管理中如何发现和发展“高潜力人才”？如何激发员工内心的“自驱力”，实现员工自我控制，减少组织管理成本？

【课程大纲】

第一章   新时代下企业绩效管理的模式转变

¨ 企业为什么要实施绩效管理？（熵增VS熵减）

¨ 企业发展阶段与组织绩效管理的演变

¨ 新时代背景下绩效管理的主流模式有哪些？

¨ 绩效管理到底该如何导向？

¨ 实施绩效管理的核心目的是什么？

¨ 绩效管理的“能”与“不能”

¨ 不同角色在企业绩效管理中的定位与责任是什么？

¨ 系统诊断：企业绩效管理工作成熟度评估和自检

第二章   组织绩效目标如何与业务战略发生“化学反应”

¨ 典型的组织绩效管理工具介绍

¨ 关于BSC平衡积分卡的若干应用问题

¨ 战略解码及目标制定６步法

¨ KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用

¨ KPI指标体系的分类与定义

¨ 销售系统考核指标如何设计

¨ 研发系统考核指标如何设计

¨ 生产系统考核指标如何设计

¨ 职能部门考核指标如何设计

¨ 现场演练：提炼某部门的组织绩效考核指标体系

¨ KPI指标的目标值到底该如何确定？

第三章   组织绩效目标执行与监控

¨ 经营分析会实施要领

l 经营分析会到底干什么？

l 分析会与汇报会有何区别？

l 分析会的核心内容“两报”

¨ 干部述职会实施要领

l 中期述职的目的和方式

l 中期述职的内容说明

l 述职的程序和实施要点

第四章   组织绩效考核评估

¨ 组织绩效评估如何做到“客观＼公正”

¨ 组织绩效考核主体及考核流程

¨ 组织绩效考核结果的分布

¨ 组织绩效考核与干部绩效的关系

¨ 组织绩效考核与员工个人绩效的关系

¨ 组织绩效评价中常见的问题及处理策略

第五章   组织绩效分析与改进

¨ 绩效改进与绩效管理的区别和联系

¨ 什么是绩效改进技术

¨ 绩效改进实施的四大原则

¨ 绩效改进的GAPS模型

¨ 如何实施绩效改进：绩效改进的五大步骤：

l 精准目标

l 根因分析

l 干预方案设计

l 方案实施与变革管理

l 评估改善

第六章   组织绩效奖金与激励方案设计

¨ 年终奖金设计原则及方法

l 奖金的分类：经营奖金和战略奖

l 奖金的分配方式：授予制和获取分享制

l 奖金提取的3种典型方式

l 企业不同发展阶段的年终奖金设计

¨ 项目奖金设计原则及方法

l 项目奖金的三种典型模式及适用场景

l 项目奖金设计的四个核心步骤和关键要领

l 项目奖兑现发放的规则设计

¨ 组织绩效考核结果在其它领域的应用

l 组织绩效如何影响干部职级？

l 组织绩效如何影响人员编制？

l 组织绩效如何影响加薪包？

讲师介绍：南华老师

n 华为HR实践咨询顾问

实战经验：

l 22年组织与人才发展工作经历和实践经验，Hay Group, IBM组织变革项目经验。多次荣获中国企业大学最佳实践奖，组织与人力资源管理最佳创新奖，在推动组织变革和知识管理方面有卓越贡献。

l 曾全程参与华为大学的建设和运营，深谙国际化企业人才开发的先进理念和典型做法。

l 牵头筹建牧羊控股集团商学院并负责全面运营和管理，树立了农牧行业企业大学的标杆。

l 人才发展理论功底深厚，实战经验丰富，非常注重企业战略到执行落地的全过程研究和实践。

服务企业：

吉利汽车、传化集团、中南机车、中梁集团、成飞集团、雷允上、俊发地产、斯蒂尔青岛、波司登、江苏永钢、舜宇集团、国显广电、京博控股、苏宁云商、正邦集团、双胞胎、安讯科技、华勤通讯、公牛集团、中国电科10所、久吾高科、中企物业、龙川管业、全信股份、垠坤集团、三和四美、扬杰科技、亚威机床、联博药业、海管家物流、益而益、远大集团、启明医疗、舒普思达等。