《从“救火排产”到“计划驱动”——PMC生产计划与物料控制实战必修课》

《从“救火排产”到“计划驱动”

——PMC生产计划与物料控制实战必修课》

主讲：王晓磊老师

【课程背景】

企业正处于规模升级的关键阶段：订单量成倍增长、产品型号不断增多、交付周期越来越短。运营中心作为生产计划与物料控制的中枢，本应是企业的“指挥中心”，却常常陷入“计划赶不上变化、变化赶不上客户一句话”的被动局面。

规模小的时候，靠“人盯人、电话催”还能把货交出去；规模一上来，同样的做法立刻失灵：

 排产全靠经验，插单、急单天天有，计划表刚下发就作废？

 车间在忙什么、能不能按时交，谁也说不清？

 仓库里有的物料堆成山、没有的物料天天缺，齐套率上不去、产线频繁停线等料？

 生产、采购、销售、仓储各说各话，产销协调会开成了“甩锅会”？

这些现象背后是同一个问题：企业的规模升级了，但计划与物料管控的体系没有升级。

本课程围绕PMC（Production & Material Control，生产计划与物料控制）的两大核心职能——PC（生产计划与控制）与MC（物料控制），用一天时间帮助运营中心员工与主管建立系统化的计划与物料管控思维，掌握可落地的排产、齐套、库存与进度管理工具。

【课程收益】

明确PMC在制造企业中的角色定位与职责边界，看清规模升级下运营中心的能力升级方向

掌握从订单评审、产能负荷分析到排产排期的完整生产计划主线，能独立完成一份一周生产排产

掌握MRP运算逻辑与物料齐套管理方法，能看懂、算清、管住物料需求，把“停工待料”挡在排产之前

掌握ABC分类、安全库存、库存周转率等库存管控工具，学会给库存“瘦身”、给呆滞料“清零”

掌握生产进度跟踪与异常升级机制，学会用产销协调会打通跨部门协同

【课程对象】

运营中心／生产管理部员工及主管级人员（含生产计划员、物控员、生产调度、仓储协调、跟单等岗位

【课程时间】

1天（6小时）

【课程大纲】

一、认知篇：规模升级下，PMC的角色重塑

1. PMC 是什么——PC 与 MC 的双轮驱动

PMC 的定义：以最低的成本、最快的速度、最优的库存，把客户要的货准时交出去，是连接销售、采购、生产、仓储的中枢；

PC（生产计划与控制）：管“做得出来”——排产、进度、交期；

MC（物料控制）：管“供得上料”——需求、齐套、库存；

一句话记住：PC 是“指挥棒”，MC 是“粮草官”，缺一不可；

常见误区：把 PMC 当成“打杂的”“催单的”“背锅的”——PMC 是计划与资源的协调中枢。

2. 三种生产形态下的 PMC 工作重心

MTS（备货型生产）：预测驱动，重心在库存与生产节奏；

MTO（订单型生产）：订单驱动，重心在订单评审与交期承诺；

ETO／ATO（设计与装配订单型）：项目驱动，重心在齐套与关键路径；

研讨：我们公司属于／正在转向哪种形态？规模升级后重心要怎么变？

3. 规模升级给运营中心带来的四个转变

从“人盯人”到“系统管”：靠制度与工具，不靠个人经验；

从“被动救火”到“主动计划”：从催货转向排产与预控；

从“部门墙”到“协同链”：PMC 是跨部门协同的枢纽；

从“结果导向”到“数据导向”：用指标说话、用数据决策。

案例：某制造企业规模翻倍后的排产困局——订单从每月 300 单涨到 900 单，原有“师傅拍脑袋排产”模式全面失效，交期延误率从 8% 飙升到 35%。运营中心用三个月完成从“经验排产”到“数据排产”的转型。

工具：《PMC 岗位职责清单》与《PMC 能力自评表》（现场填写，诊断自身短板）。

小结：规模升级不是“人更多了就行”，而是“计划体系要升级”——PMC 升级，是运营中心升级的第一颗扣子。

二、计划篇：从订单到排产——生产计划（PC）全流程实战1. 需求从哪里来——订单评审与需求预测

订单评审五要素：数量、交期、工艺、物料、产能；

需求的三种来源：销售订单、需求预测、库存补货；

需求预测两法：定性预测（经验判断）与定量预测（移动平均／加权平均）；

预测不准怎么办：滚动预测 ＋ 安全库存 ＋ 产能弹性；

案例：某企业未做订单评审，接下超产能急单，导致全线插单、其他订单集体延误。

2. 产能负荷分析——排产前必做的一步

产能三要素：设备产能、人力产能、工时产能；

负荷计算：订单需求工时 ÷ 可用产能工时 ＝ 负荷率（按工序／设备逐项核算）；

粗能力计划（RCCP）：提前识别瓶颈工序与瓶颈设备；

瓶颈管理（TOC 约束理论）：瓶颈决定产出，计划要围绕瓶颈排；

工具：《产能负荷分析表》《瓶颈工序识别表》；

演练：给定一批订单与工序工时数据，10 分钟计算各工序负荷率并找出瓶颈。

3. 排产排期三招——正排、倒排、有限产能排产

正排（Forward）：从最早可开工日往后排，适用于产能充足；

倒排（Backward）：从交货日往前排，适用于交期刚性；

有限产能排产：考虑设备／人力真实约束，避免“排得完、做不出”；

排产优先级五规则：交期先后、客户分类、产能平衡、工艺流程、物料齐套；

工具：《一周生产排产表》（含甘特图式进度条）；

演练：按给定订单、交期与产能约束，小组完成一份一周排产表并说明排产逻辑。

4. 插单与急单——排产的“必修课”

插单的代价：换型损失、其他订单延误、加班成本；

插单决策四问：必须做吗？能不能并单？插在哪里损失最小？插单后如何补回来？

从“人情插单”到“规则插单”：建立插单评审与审批机制，预留 3%–5% 弹性产能；

案例：某厂建立插单评审机制后，插单占比从 40% 降到 12%，整体交期反而更准。

实操：小组用《产能负荷分析表》《一周生产排产表》完成“负荷核算 → 瓶颈识别 → 一周排产”闭环，讲师现场点评。

小结：排产不是“排得下”，而是“排得准、排得稳”——好的计划让现场少折腾。

三、物料篇：物料需求与齐套控制——物料控制（MC）核心实战1. 从 BOM 到物料需求——MRP 运算逻辑

BOM（物料清单）的层级与用途；

MRP 三问：要什么？要多少？什么时候要？

MRP 运算逻辑：毛需求 → 净需求（扣可用库存、在途、已分配，加安全库存）→ 批量规则 → 计划订单；

提前期（Lead Time）与下单时点：什么时候采购、什么时候到料；

工具：《物料需求计算表（MRP 模板）》；

演练：给定订单需求与库存数据，完成一次 MRP 运算，输出采购计划。

2. 齐套管理——让生产“开得动”

什么是齐套：一套产品所需的全部物料按数量配套到位；

齐套率 ＝ 可齐套开工工单数 ÷ 计划开工工单数；一张工单缺一项料即不计齐套；

齐套率低于 90% 的代价：每 10 张工单就有 1 张中途趴窝，且往往占用瓶颈设备；

齐套管理三件事：事前齐套检查、事中缺料预警、事后缺料追责；

齐套检查表与料况看板（红黄绿灯）；

案例：某企业推行“上线前 48 小时齐套锁定”机制，将停线等料时间从每周 12 小时降到 2 小时。

3. 库存管控——给库存“瘦身”

ABC 分类管理：A 类严控、B 类常规、C 类简化；

安全库存怎么定：服务水平、需求波动、补货周期三要素；

经济订货批量（EOQ）与订货点（ROP）；

库存周转率与库存天数：库存是“流动的钱”；

呆滞料管理：识别、隔离、处理（退、换、用、卖）；

工具：《ABC 分类表》《安全库存计算表》《库存周转分析表》；

演练：给定库存清单，10 分钟完成 ABC 分类，标出需重点管控的 A 类物料。

实操：小组完成“MRP 运算 → 齐套检查 → ABC 分类”三连练，把物料需求算清、把缺料风险提前暴露。

小结：物料管控的目标不是“库存越低越好”，而是“不断料、不压库、齐套快”。

四、协同篇：进度控制、异常处理与产销协调1. 生产进度跟踪——让进度“看得见”

进度跟踪四工具：生产日报、进度看板、进度例会、系统报工；

计划 vs 实际差异分析：延迟预警与赶工决策；

工具：《生产进度跟踪表（红黄绿灯预警版）》。

2. 生产异常处理——让异常“有出口”

异常分类：物料异常、设备异常、品质异常、人力异常、工艺异常；

异常处理四步：快速上报 → 定位责任 → 限时解决 → 复盘归档；

异常升级机制：一线 → 班组长 → 主管 → 跨部门，设定升级时限；

案例：某厂建立异常升级机制后，异常平均处理时长从 8 小时缩短到 2.5 小时。

3. 产销协调——让跨部门“对齐”

产销协调会（S&OP 基础）的角色、频率与议程；

订单变更管理：变更申请 → 评估影响 → 回复 → 执行；

PMC 作为“信息枢纽”的沟通技巧：用数据说话、对事不对人；

演练：模拟一场产销协调会——围绕“客户插急单 ＋ 关键物料未到”的场景，各方代表现场协调并输出结论。

小结：进度管得住、异常有出口、部门能对齐——PMC 才真正“转”起来。

五、改善篇：PMC 数据指标与个人行动计划

1. PMC 四张成绩单——关键指标解读

订单准时交付率（OTD）；

生产计划达成率；

物料齐套率；

库存周转率（及库存天数、呆滞料占比）；

指标之间的关系：交付、效率、库存的“三角平衡”；

工具：《PMC 指标看板模板》（输入数据自动生成趋势图）。

2. 个人行动计划

每人填写《531课程复盘表》：明确问题、应用工具、完成时间与责任人。

小结：PMC 的功夫不在纸面上，在现场里——计划排得准、物料控得住、协同拉得动，规模升级才扛得住。