90年代中期，作者与一家企业集团签订了企业整体规范化管理的咨询服务项目。项目实施了一个多月后，还处于对企业的价值观念进行收集归纳阶段，当然还没有大篇大篇的制度撰写出来。这时，集团董事长兼总经理的牛老板神神秘秘地，也是诚惶诚恐地找到作者，说有一个让他担心的事要和我交换一下意见。我随他来到他的大办公室。...

随着社会经济的发展，在企业组织的发展上，出现了一个新的趋势，这就是职业经理人阶层的兴起，使他们在企业的整个发展经营中的地位不断上升。就未来的发展趋势看，职业经理人阶层在企业中的地位作用会成为为主导。这个趋势发达国家在20世纪60年代已开始普遍展现。制度学派的几位大师，包括凡勃伦和加尔布雷斯，都明确地...

企业作为一种为了其经济利益而存在和发展的社会组织，人们加入进来，成为这个企业的一员，都有自己不同的意志追求。正是这种意志追求与企业存在和发展目标的差异和不同，使企业内的所有人员都可以归入企业价值和目标的倡导者、追随者、响应者、易利者、食利者五种人之中。也就是说，企业内部的所有人，无论是做什么，都充当...

这里就有一个问题了 ,这个问题是什么？这个职业经理人的贡献那怎么样进行计算？前面我们讲的四个因素,核心因素是他对企业发展的贡献，对这个贡献怎么样进行计算？在这个问题上我们有一些探索。首先要探索这个贡献的内涵，我对这个问题做了一个系统的研究。贡献是什么？贡献就是你到这个企业来之后,使这个企业发展的四大...

在企业内部存在的长流水，长明灯，不是没有人发现，而是人们发现之后，没有人付出这举手之劳，关掉电源，关掉龙头。其原因在于，人性深处，长流水不用自己掏钱，长明灯由企业埋单，与自己不相关。所以，他们不会心痛。正因为如此，成本控制一方面必须完善激励机制，把成本节省的利益与员工分享，让员工从成本控制中获得自己...

现在和大家一块来讨论,制度化管理不等于规范化管理这样一个议题。在目前的企业规范化管理的实施过程之中,很多人有一个错误的理解,认为规范化管理就是制度化管理或者说把制度化管理等同于规范化管理，实际上这是不对的。制度化管理不等于规范化管理,当然规范化管理与制度的关系是很密切的。规范化管理需要制度,但制度即...

企业整体规范化管理，在管理人员口头上谈得不少。但就其理解和实施分析，却发现存在诸多误区。下面仅就对企业规范化管理的理解和实施两个方面的误区略作分析： 企业整体规范化管理的理解误区 一谈企业整体规范化管理，很多人想到的就是一摞一摞的企业管理制度文件。并且只要这些制度文件囊括了企业内部所有人员的行为要求...

有一次笔者在浙江讲课，一位老板告诉我，他公司最近骨干力量流失十分严重，使他公司已无法完成境外订单，已遭索赔损失，诚邀笔者前去诊断。作者去后发现公司所有员工都情绪低落，似乎都在寻找退路跳槽走人。我找了几位员工作了一些调查后明白了内幕：一个很能干的技术女厂长，不到一周的时间，家里发生了两件惨事，父亲因突...

企业激励机制建设并不是一个引人关注的话题。二十世纪90年代中叶之后，中国大地上开始掀起一股学习型组织建设的热潮，但很少有人把它与企业激励机制建设联系起来。要建设学习型组织，首先就必须建设、健全企业激励机制。学习型组织的核心机制就是企业激励机制。激励机制与学习机制，可以说是同一概念的不同表达。美国心理...

微笑管理就是用微笑实施管理　　当你看到这个题目以后，可能会惊叫起来：“什么？微笑和管理，完全是一对风牛马不相及的东西，怎么扯到一块儿了！”　　是的，一般人们都会觉得，管理就是指令、约束、制度、文件……都是与冷冰冰的面孔连在一起的。甚至在2500多年前的大圣人孔子也是持如此见解。他也曾说过，“临之以...

　　作者居然从互连网上看到一篇文章，直接叫做《打败麦肯锡》。他的理由是麦肯锡在中国咨询市场有好几个项目都运转不顺。就已见诸媒体的主要包括以下五个项目：　　1.1998年4月，乐百氏花1200万元，请麦肯锡做战略咨询。很多人认为是麦肯锡的近300页的咨询报告，没有为乐百氏设计好发展方向，而是指错了路，...

一般人都认为只有那些规模相对比较狭小，发展历史不长的企业才需要导入规范化管理。而那些规模相对较大的 “百年老店”就用不着导入规范化管理了。因为这类企业的管理应该说，已经非常到位非常规范了。其实，这其中有一个很大的误解。企业规范化管理，不仅仅是制订出系统全面的规章制度，而是要建立、健全一套游戏规则协...

企业是一个有机体，不是由工厂、销售部、办公室、财务部等单位、部门的简单加总。企业要有效率，必须是构建成一个完整的有机系统。对它的构成分析不能肢解，就像不能把人肢解成头、身躯、四肢一样。人不是由这几大件简单组合而成的，缺少一两件，比如没有手臂或者腿脚，他仍然是一个人。企业作为一个有机系统，也是如此，...

制度化管理、标准化管理都不等于规范化管理企业规范化管理，在上个世纪的90年代末，作者以此为题为企业提供咨询服务时，还是一个多少有些生僻的概念，现在它也已开始成为一个最时髦的概念了。可惜人们更多的是把它等同于制度化管理，或叫标准化管理。尽管规范化管理最终也要落到制度层面上，通过规章制度来实施，但制度化...

组织架构设计的目的在于明确界定组织内部成员相互之间的关系，并且是在以承认彼此职责上的差别为前提的。但这并不是说在任何一种情况下都要分出高下三等的差别来。　　没有差别，可以表现为两种情况：　　一是群龙无首。走到一起的每一个人都是好样的，他们能力一样强，意志一样坚，目标高度一致。这就是群龙无首状态。这...

决策是一种权力，任何人都希望得到这种权力。正因为它是一种权力，企业老板才死死抓住不放。也正因为企业老板死死抓住，把下属员工排斥在决策过程之外，使下属员工都成了对企业组织运行隔岸观火的路人。　　要保证企业具有决策竞争力，也就必须把这种决策权力分散给每一个员工。与权力相对应的还有责任，所以，把决策权力...

什么是核心竞争力 ？对这个问题很多人给出的答案是不一样的，我这里给出一个最简洁的答案或者说叫定义，什么是核心竞争力？核心竞争力就是整合企业组织内、外部资源的能力。这里强调什么，核心竞争力它不是一种资源，而是一种能力，因为资源它是可以消耗掉的，它是可以交换，可以移走的，而企业有了这种能力，它就不一定能...

中华民族是一个擅于系统思考的民族，个人英雄主义在这里没有多大的市场。对于任何一个人，都会把他放到特定的组织之中来分析看待。所以即使外出住旅店，登记部上也还专门设有工作单位一栏，以说明他的单位归属。结识新朋友，开始问的第一个问题也是，“你在什么单位工作？”因此，作为个人也就对于组织形成了一种独特的心理...

浙江有一个企业的高管提出了这样一个问题：“想搞规范化管理，但是不知道从哪里入手？要把规范化管理做起来，它的步骤是什么？应该分为几大块来实施”这个问题，可能是很多企业都关心的。因为规范化管理现在已经是很热很热的一个话题,很多企业已感觉到这一点,如果没有规范化管理的实施,那么这个企业要实现长久的、持续稳...

做到了这一点，我们这个游戏规则的两大内容,做事方式和按照做事方式的要求来落实责任的制度也就有了。有了这两条，那么我们对应的再进行考核,那这个工作也就好实施了。在这种情况下,我们有了按照岗位流程工作标准建立的台帐,按每天至少每周来进行跟踪的话,那这个考核就变的非常非常的简单了。怎么简单 到月底的时候只...

企业管理规范化，远不同于企业管理制度化或标准化，这是作者在他的《拥抱辉煌的六根魔杖——企业规范化管理实施方案》和《企业规范化管理标准体系》两书中，以及他的课程包——《企业如何做强？》中已反反复复地作过说明的。企业管理规范化，必须具有四个方面的特征：（1）系统思考充分。这也就是把企业组织当作一个完整的...

在现实当中很多企业老板和高层管理人员,都感觉到自己所在这个企业怎么效率总提不高,怎么总效率低呢？都有这样一些疑问。实际上，这个问题很早就被提出来了,所以 我们这里就讨论一下这个问题。我们讨论这个题目就叫消除组织X低效率就是提升企业效益。那么什么是X低效率？这个问题是美国的有一个经济学家叫哈维·利本斯...

海尔人讲，“什么是不简单？把简单的事做好就是不简单。”对不对？对。一个人没有把事做好的态度和意愿，哪怕是一件很简单的事，也做不好。在海尔有一则流传得很久的故事，叫“一块香蕉皮带来一笔生意”。1997 年9月 17日，黑龙江双城百货公司的张经理，召集同行三个厂家的业务员谈增加订单的意向。谈完之后他们一...

俗语说，小人自欺，君子知过。这里所说的小人和君子，可以定义为难以成就事业的庸人和能成就大业的能才。人和是成就事业成就的关键条件，如果企业老板和主管自欺欺人，把应该由自己承担的责任，推给下属员工，这也就必然恶化老板和主管与下属员工之间的关系，毁坏成就事业成就的人和条件。相反，如果一个老板和主管勇于承认...

　　企业组织内部单位、部门和岗位的设置，是组织架构设计和构建的关键性工作。企业组织能否获得充分高的执行力，与单位、部门和岗位设置是否科学、合理直接相关。设置不合理，必然会导致一些该大力投入人力和物力的工作，没有做充分的投入，致使这些工作成为企业组织运行和发展过程中的瓶颈。　　讨论企业组织内部单位、部...

管理就是通过他人做好工作。这里的他人就是员工。要让员工做好工作，而每一个员工又都有自己独立的意识和意志，要影响改变员工的意志行为，以使之做好工作，也就必须借助于能影响和改变他人意志行为的方式方法。这也就是管理方式。我们讨论过，管理方式总共有六个，即：尊重人、信任人、关怀人、教诲人、激励人、约束人。而...

选择聘任管理，是保证岗位员工有效地履行岗位职责的第一步工作，在这步工作中，还有以下八个方面的问题必须注意：1. 要区别岗位的层次和相对于企业的重要性。对重要的岗位员工的选择聘任管理，要与一般岗位员工的选择聘任管理，有所区别，不能同等地要求。对前者要严，对后者可根据实际适当放宽。2. 无论对于哪一类岗...

能力素质是他人做好工作的主观前提，是工作承担主体对应工作必须有的心理特征、知识结构、技能水平和体能状况四个方面的内容的概括。这种能力素质并不是抽象的，也不是普天之下要求一致的一个统一标准，而是与其所承担的工作相对应的。是否具备其能力素质，是相对于所承担工作的要求而言的，超越于其所承担的工作，就无法...

没有哪个企业的领导人，会希望自己制定的决策发生失误。但最终决策的制定是否发生失误，可不取决于决策制定人的主观愿望，而是取决于是否找到并消除了导致决策制定发生失误的因素。没有人希望决策失误，远不等于决策的制定就不失误。决策的制定是否会发生失误，并不是由决策制定人的主观愿望决定的，而是在企业决策的制定...

企业作为一个社会组织，众多的人聚集在一起，发生是非是不可避免的。同时，也会因为是非而影响人与人相互之间的关系，影响成事的人和条件的创造。这里的关键，就是老板和高层主管要明确一点，来说是非者，定是是非人。传小话，向你传递他人背后对你的议论批评，或者是对于其他人的议论和批评，在你面前说三道四。这些人才是...

团队建设这个题目说的很久了，算起来到现在差不多有三十来年的时间了，但是真正把这个团队建设做的好的企业是寥寥无几。为什么会出现这种情况？一个非常重要的原因是很多搞团队建设的人，他们不知道团队建设与规范化管理的之间的关系问题，而只是强调那种小恩小惠的、那种情感的约束、情感的笼络达成这个团队建设的目的。只...

不重视沟通，这是企业管理人员经常犯的一个错误，尤其是在中国企业中。企业管理人员，之所以犯这个错误，是因为他们受儒家文化的等级观念影响太深，认为管理者与被管理者之间不能有太多的平等，没有必要告之被管理者做事的理由。民可使由之，不可使知之。片面强调被管理者应无条件地服从，理解的执行，不理解的也必须执行...

一般人都认为只有那些规模相对比较狭小，发展历史不长的企业才需要导入规范化管理。而那些规模相对较大的 百年老店就用不着导入规范化管理了。因为这类企业的管理应该说，已经非常到位非常规范了。其实，这其中有一个很大的误解。企业规范化管理，不仅仅是制订出系统全面的规章制度，而是要建立、健全一套游戏规则协调企业...

律，约束是管理实施的六大方式之一，对于任何一个性质的组织，管理实施中都必须有律、约束方式手段的运用。所以，进行岗位员工管理，往往不免要对下属员工中偷奸耍滑，不守组织运行规则的人进行惩处，包括扣减工资，降低职务，甚至开除走人hellip;hellip;对于不守组织运行规则的成员实施惩处，相对于任何一个...

要把简单的事，千百万次地做对，这是市场竞争的要求。任何一个客户都不会接受有瑕疵的产品和服务。而产品和服务之所以会有瑕疵，却直接是细节上很简单的事，没有做到位所致。有人说，细节决定成败。尽管这个话说过头了。它舍掉了前提条件，成了绝对的谬论。但在企业组织运行过程中，细节的重要性却是不容置疑的。要保证每个...

如何实现资源积聚发展？其的途径归纳起来就是三条：借力、营势、合心。下面分别作一分析。（一）通过借力实现资源积聚发展的途径分析何为借力？简单地说，就是借鸡下蛋，把不归自己所拥有的资源，通过借的方式获得其支配使用权，让他人所拥有的资源服务于企业发展目标的实现。但这种借力却是有条件的。任何一种资源都具有一...

企业发展要积累的五类资源，从存在形态上分析，可分为现自有资源、可借用资源和可发展资源三种。只有明确了它们相互之间的关系，才能更加清楚地清理出资源积聚发展的思路。首先对资源存在的三种形态略作分析。（一）现自有资源现自有资源是指这种资源已归企业组织所支配和占有，是可以自由地处置和使用的资源。这种资源，是...

创建于578年至今仍在营业的日本寺庙建筑企业金刚组，在自己家族手中维持了14个世纪，但因为2006年初被收购。因此，美国《家族企业杂志》把全球最古老家族企业的头衔给了日本的粟津温泉饭店，该饭店至今已有1289年历史。1400多年前，金刚家族在圣德太子的邀请下从朝鲜来到日本建造至今犹存的四天王寺，金刚...

人和动物的区别在于人对自己以及自己所处的环境会有认知和发展变化的预知。所以，由人构成的企业组织发展到一定阶段之后就会自主地根据企业所面对的内、外部实际，对企业的发展从战略上进行规划，并按照规划自主把握发展的方向，构建企业独特的资源结构，创造有利于企业发展的机遇。这也就是战略规划型企业的发展。这类企业...

中国企业，尤其是中小型，很擅长抓机遇，也正是很多企业抓住了机遇，才实现了让人眼馋的赚大钱、快钱目标。其实抓住机遇，是任何一个企业实现发展的前提。放弃机遇，自找危机，对任何企业而言也都只能是死路一条。这里所讲的机遇依赖型企业，仅仅是指不注重企业四大价值的均衡增值和积累，而仅仅依靠发现、抓住一个一个机遇...

相对于企业而言，价格竞争在任何一个产品和服务进入发展成熟阶段之后，都是不可避免的，没有人能绕过这个坎。当一个创新产品推向市场，没有同类产品竞争，拥有一种相对垄断的地位时，可能不存在价格竞争。但即使在这种垄断地位被打破之前，也存在间接的价格竞争。任何一种产品和服务，都有它的替代品，绝对的垄断是不存在的...

1、企业文化建设落地实施与企业规范化管理的实施同一。企业规范化管理的实施就是建立一套完整的游戏规则，并且这套游戏规则还必须满足公开透明、上下认同，系统完整和行之有效四个条件。这也就使企业文化要素集合与企业组织运行的融合工作同企业规范化管理的实施统一起来了。规范化管理游戏规则的约束条件的达成，直接就是...

把重点放在蛋糕的切分上，而不是放在做蛋糕上。合作的目的是要创造价值。只有通过合作，引导合作方，一同创造价值，把蛋糕做大了，才能使每一个合作者分到更大的一块蛋糕。所以在合作的起点上，就应该宽宏大度，把自己一时一地的利益放到一边。在现实中，之所以很多有价值的合作都不终而散，一个重要原因就是合作的立足点没...

慈父关爱式企业文化，是建立在企业老板家长式权力基础上的一种企业文化模式，整个企业组织就像一个大家庭。作为家长的企业老板，对员工的工作、学习和生活各个方面的需求都有安排，都会提供保障，员工也乐意在老板家长式的照顾和控制下工作、学习和生活。其特点除了具有权本等级型文化的共有特性外，主要有以下14个方面：...

等价交换式企业文化，强调人与人之间的关系只有金钱物质利益一种，除了认定人们行为选择受金钱物质利益驱使的合理性之外，还特别强调君子爱财，取之有道。应该归我的，绝不轻易假人，不应该归我的，我也不取，在人与人之间遵循一种等价交换的原则。在这里，也并不是因为谁特别高尚，不想获得比给对方价值贡献更大的金钱物质...

管理的目的就是做好工作，做好工作也就是达成管理者所希望达成的目标，这也就是把事做成。如何才能让被管理者做好工作，这是管理学必须探索解答的问题。在此我们把对这一问题的解答概括起来，名之为管理成事定理，也就是对通过他人做好工作的条件作一个概括性界定。海尔董事局主席兼CEO张瑞敏讲过一个典型：擦桌子。他说...

实施规范化管理的最大作用是企业核心竞争力的打造。所谓企业核心竞争力，简单地说就是企业整合组织内、外资源的能力，其具体量度可表示企业组织决策力、支持力、执行力三者的乘积。企业决策力是企业组织辨别市场机遇和陷阱的能力。它也就是企业组织有机体的脑力。只有当企业具有强大的决策力时，才能保证企业与时俱进，把握...

据中国民间传说，狗属土，它有一种神力，无论怎么打它，甚至被打得骨碎皮裂，但只要一接着土，在地上躺一会儿，它就会起死复生，恢复活力。　　在企业的存在和发展过程中，企业组织架构就具有这种土的作用。无论遇到多么大的危机和困难，只要企业组织架构健全，人心未散，企业也就能重新获得新生，走向辉煌。可口可乐公司的...

流程活动分析是流程活动管理工作的关键内容。它既包含有对流程效率、效果的检验，也包含有为流程改造和再造提供依据。流程活动分析的内容主要是六项：流程起点和终点分析，流程活动的价值分析，流程活动的内容分析，流程活动的效果分析，流程活动的效率分析，关键活动和瓶颈活动分析。1、流程起点和终点分析。这就是对流程...

不信任是导致授权不充分的最根本原因。而授权不充分又是影响企业组织运行效率和效益的一个重要原因。如何解决这个问题，其出路在于通过权力细分来实现制衡，降低授权的风险，使被授权的职业经理人和下属能以他们在这个企业所获得的经济利益和权力地位来承担所授权力的运用责任。权力制衡的前提是权力细分。没有权力细分，也...