情境领导力

|前 言 |

|情境领导的核心是强调行为。所谓听其言不如观其行。由于诸多复杂因素，人 |

|们的所说与所做往往并不完全吻合，有些时候更是大相径庭。本课程的理论之 |

|所以实用就在于其特别关注行为。 |

|本课程从研究被领导者的行为入手，而非注重人的复杂的思想，所以将组织领 |

|导与管理的复杂条件转化为简单模型。当人们还在费尽心机地试图去了解员工 |

|的复杂思想时，我们通过与被领导者的谈话及其表现出的行为，来判断员工所 |

|处阶段，并且确定领导者应采取的模式。该方法虽简单直接，却极为有效、适 |

|用。本课程将被领导者行为分为任务行为和关系行为两个维度。任务行为即领 |

|导者为下属决定工作角色，告之该做什么，以及何时何地，由何人来做表现为 |

|确立目标，实施组织、确定时间进度、指导、控制。而与之对应的关系行为则 |

|涵盖了其它方面的内容，即领导者在进行双向（或多向）的沟通时，所采取的 |

|倾听、协助和给予社交方面支持的行为。表现为支持、沟通、鼓励互动、有效 |

|倾听、提供反馈等。 |

|本课程按照任务行为和关系行为的不同侧重，将被领导者状态和领导者行为两 |

|相对照，推出相对应的领导模式。为此，课程讲师依据社会学理论基础，凭借 |

|人生丰富阅历，通过与学员互动议题，分析案例，模拟运作，以最精彩的讲授 |

|研讨方式，将课程的基础理论内涵和应用模式外延呈现给学员。 |

|正如情境领导创始人、组织行为学大师保罗赫塞博士所说的，"情境领导模式可|

|以帮助人们改变他们的行为，可以解决他们被替换的问题"。在充满激烈竞争以|

|及公司间频频并购重组的时代中，每个人都面临"被替换"的心理压力和实际问 |

|题。多年来，"情境领导"模式一再有效地证明：领导可以在多种不同的情况下 |

|，正面地对追随者施加影响力，从而提高他们的工作绩效和满意度。同时它也 |

|证明：通过培训，每一个人都有在某种情境下成为领导的可能性。 |





|课程特色 |

|1. |

|针对中阶主管实际任务所需的职能与专业进行设计，并由其直属主管担任训练观 |

|察员，达成上下管理阶层对公司训练目标的共识，真正训练的目的。 |

|2. 采双向互动分享讨论模式进行，以提高学习效果。 |

|3. |

|透过个案演练与案例分享，让部门同仁能够于日常工作中运用课程中所教授的方 |

|法或技巧以提高绩效，达到「即训即用」目的。 |

|4. |

|透过训练前、中、后的一贯化服务，充份掌握课程需求、训练质量与学习成效， |

|确保训练课程活动有效执行， |

|5. |

|聘任具实务经验之专业讲师，透过其丰富的教学经验有效引导学员学习，达成训 |

|练目的。 |





2天12小时（每天上下午各3小时）

|课程大纲 |

|单元 |内容 |细项 |授课方式 |

|一 |情境 |1情境领导前言 |( 讲授法 |

| |领导 |管理、领导、教练角色演进 |( 案例研讨 |

| |认知 |在领导情境中产生的不同结果 | |

| | |领导企图造成之后果 | |

| | |与别人共同工作之技能 | |

| | |控制与操纵 | |

| | |2领导的基本功夫（向下扎根） | |

| | |领导的基本原则与应用练习 | |

| | |领导的互动要领与应用练习 | |

| | |领导的成长秘诀与应用练习 | |

| | |领导的心态调整与交流分享 | |

| | |案例分析 | |

| | |3领导的未来共识（向上开花） | |

| | |领导主管的未来挑战（趋势分析） | |

| | |领导主管的未来困境（个案分析） | |

| | |领导主管的情境变量挑战（实例分析） | |

| | |案例分析 | |

|二 |跟随 |定义跟随者准备度 |( 讲授法 |

| |者状 |定义跟随者分类 |( 案例研讨 |

| |态评 |跟随者准备度变量分析 |( 自我测评 |

| |情境 |跟随者准备度周期分析 |( 情境模拟 |

| |领导 |领导者的效能因素 | |

| |与跟 |跟随者状态之动态关系 | |

| |随者 |跟随者状态的评估方法及工具 | |

| |准备 |案例分析 | |

| |度 | | |

|三 |领导 |动态领导模式理论——情境理论 |( 讲授法 |

| |者的 |工作行为与关系行为的分析 |( 案例研讨 |

| |领导 |领导风格的分析  |( 自我测评 |

| |风格 |权力基础与相对应的领导风格分析 |( 情境模拟 |

| | |实施情境领导的3个步骤  | |

| | |情境问题综合研讨 | |

| | |案例分析 | |

|四 |情境 |情境领导模式分析 |( 讲授法 |

| |领导 |领导模式与跟随者状态的对应分析 |( 案例研讨 |

| |模式 |情境领导下的教练模式分析 |( 小组讨论 |

| | |个人领导风格（主要和次要）诊断 |( 自我测评 |

| | |领导风格应变度评析 | |

| | |领导风格改进建议 | |

|五 |个人 |1、领导者的魅力来源及特质 |( 案例研讨 |

| |领导 |自信 |( 小组讨论 |

| |力 |坚定的愿景 |( 讲授法 |

| | |叙述愿景的能力 |( 自我测评 |

| | |追求愿景的强烈决心 | |

| | |彻底了解自己的天赋专长且善用 | |

| | |领导远见(Purpose) | |

| | |领导热情(Passion) | |

| | |自我定位(Place) | |

| | |优先顺序(Priority) | |

| | |人才经营(People) | |

| | |领导权力(Power) | |

| | |2、领导者的权利来源 | |

| | |领导作风 | |

| | |建立领导地位 | |

| | |3、领导者自评 | |

| | |360个人领导力分析 | |

| | |领导者风格测试 | |

| | |个人领导力优劣项分析 | |

| | |4、领导者权利与跟随者 | |

| | |试跟随者准备度恰当运用权利 | |

| | |领导权利与组织和谐 | |

| | |案例分析 | |

|六 |情境 |1、情境领导中常用的沟通技巧 |( 讲授法 |

| |领导 |组织关系的立场分析 |( 案例研讨 |

| |中的 |人际关系的基本技巧 |( 小组讨论 |

| |沟通 |获得认同的有效技巧 |( 情境模拟 |

| |技巧 |改变态度的常用技巧 | |

| | |协调、倾听与反馈技巧 | |

| | |教练与教导技巧 | |

| | |2、运用情境领导风格教练员工 | |

| | |员工的发展周期认知 | |

| | |领导风格与员工周期对应分析 | |

| | |领导者与跟随者准备度对应分析 | |

|七 |运用 |1、与跟随者建立伙伴关系 |( 讲授法 |

| |情境 |建立伙伴关系的步骤 |( 案例研讨 |

| |领导 |建立伙伴关系的关键 |( 小组讨论 |

| |提升 |如何有效解决分歧 |( 情境模拟 |

| |员工 |2、情境领导与员工绩效 | |

| |绩效 |员工状态发展循环模式 | |

| | |员工状态退化循环模式 | |

| | |分析两种循环模式，有效提升员工绩效 | |

| | |实战模拟训练 | |

| | |3、情境领导下的领导风格运用 | |

| | |指导与分派 | |

| | |提问与倾听 | |

| | |激励与反馈 | |

| | |授权与控制 | |

| | |案例模拟演练 | |