《战略成本管控—军民两用高端加工制造业专项》

《战略成本管控》

军民两用高端加工制造业专项

主讲：尹立老师

【课程背景】对于军民两用的制造业企业来讲，中高层财务人员站在两套定价逻辑的交汇处，军品线被目标价格与审价机制刚性约束，利润由成本反向倒推；民品线随行就市，报价由市场竞争正向决定。同一条产线、同一批设备、同一群工人，却要按两套逻辑定价、报价、算账、考核。

但战略成本管控的命题远不止于算清账。真正的挑战是：成本结构被战略选择决定。产线怎么布局、外协还是自制、研发投向哪里、产能如何配置、考核指挥棒指向何方。特斯拉用一体化压铸重构汽车制造成本，苹果用供应链战略定义成本天花板，丰田用目标成本把降本前置到图纸阶段。这些企业的共同点是：财务不是事后算账，而是事前设计成本结构。

本课程面向集团中高层财务人员，以 “战略定位→成本结构→主战场→机制固化” 为主线，少讲怎么算，多讲怎么定规则、如何设计、怎么配资源、怎么判投资、怎么导考核、怎么守合规。课程不教记账，只解决一件事：让财务用成本设计战略。

【课程收益】一、看清军民双轨定价下同一产品的两套成本逻辑，不再用一个平均数做决策。

二、掌握战略成本管理三大分析工具，能够用于本单位成本结构诊断。

三、从特斯拉、苹果、丰田等标杆企业提炼可迁移的规则设计方法。

四、建立目标成本责任制与降本项目制的设计能力，让降本不回弹。

五、带走一套可直接使用的表单模板与行动方案，课后即可铺开。

【课程特色】一、战略高度：从核算走向资源配置、投资决策与考核激励。

二、标杆案例：特斯拉、苹果、丰田、本田、华为等贯穿全程。

三、冲突驱动：每个模块由真实内部冲突切入，用业务与财务的对峙开场。

四、实战演练：分组研讨与对抗演练，现场出结论。

五、合规安全：涉及审价、考核口径等内容，均以国资委及案例全部脱敏。

【课程对象】集团公司及所属单位分管财务、经营、成本、预算、资金、审计、资产的中高层管理者

财务负责人、成本经理、管理会计、财务 BP、经营分析、内控审计负责人

产品线经营管理职责的项目负责人与事业部财务负责人

【课程时长】1 天（6 小时 / 天）

【课程大纲】模块一：认知重构 —— 战略成本是设计出来的，不是算出来的逻辑主线：站在高处、站在前端，先分清战略成本与经营成本。

1.1 战略成本与经营成本的分层经营成本看当期，战略成本看竞争地位。无战略，不成本。

（1）经营成本：销售成本加销售税金加期间费用。

（2）战略成本：为建立和保持长期竞争优势而发生的成本。

（3）财务新角色：从账房先生到成本架构师。

1.2 成本五层级与三阶段成本五层级：战略成本、目标成本、预算成本、标准成本、实际成本。

战略成本管理三阶段：战术行动、持续降本、战略行动。

（1）五层级拉通：看清自己在哪一层、该管哪一层。

（2）三阶段节奏：六至十二个月快赢，持续降本，十二个月以上战略转型。

1.3 三个不等式（1）报价不等于成本

（2）发生不等于可控

（3）损失不等于成本

案例：本田与日产 —— 定位决定成本

练习：A 、B两企业不同变动成本、固定费用与不同售价，如何比较

工具应用：《战略成本管理成熟度自评表》《成本五层级自评表》

互动研讨：本单位成本决策中，财务是事后记录，还是事前设计？

模块二：定规则 —— 战略定位决定成本结构逻辑主线：财务的核心能力不是算账，而是定规则，让成本在发生之前被设计好。

2.1 价值链定位：做最有价值的一段行业价值链、公司价值链、运营作业链。

耐克与苹果微笑曲线

（1）军民两用改造：军方、总体、配套、外协、原材料；研发、采购、制造、试验、交付、售后。

（2）核心设问：本单位在产业链哪一段？哪一段投入产出比最高？哪一段是战略必守？

2.2 战略定位决定成本成本领先与差异化。军品线差异化，民品线成本领先，同一条产线两套规则。

（1）华为与联想，研发投入定位决定成本结构

（2）丰田目标成本

（3）特斯拉一体化压铸，战略选择重构成本结构

2.3 成本动因分析：找到杠杆点结构性动因：规模、技术、经验、产线布局。

执行性动因：产能利用、质量、效率、供应商协同。

（1）核心设问：过去三年降本，多少来自结构性改善，多少来自执行性挤压？

（2）军民双轨定价的三套口径：管理口径、财务口径、审价口径。

案例：苹果供应链战略

案例：丰田 2 小时供应链

工具应用：《战略定位 — 成本结构匹配表》《管理 — 财务 — 审价口径差异表》《军民共用产线分摊规则设计表》

演练一：共用产线分摊规则设计

动因在试制当月会不会失真？某条线一件不生产时固定成本去了哪里？

互动研讨：财务坚持按工时最公平，工艺坚持按设备原值更接近真相，谁在什么条件下成立？

模块三：配资源与判投资 —— 战略成本的落地决策逻辑主线：规则定好后，资源配置和投资决策是战略成本落地的关键抓手。

3.1 资源配置的成本逻辑（1）产品组合：不只看毛利率，看产能占用回报率与战略价值贡献。

（2）产能配置：军品保供优先还是民品利润优先？规则年初定，不能月月吵。

（3）战略性亏损：某些军品线成本高于售价，但战略卡位、技术积累、资质维持必须做。

3.2 投资决策中的战略成本思维（1）新增设备：不只看投资回报率，看是否改变成本结构。

（2）专用工装：资本化还是费用化，摊几年，决定批产报价竞争力。

（3）试验验证能力：军品首件鉴定、试验验证，战略必须做，成本怎么摊需规则。

案例：比亚迪极致垂直整合，将成本控制内化为组织能力。

案例：中航光电成本领先战略、全价值链实践。

3.3 外协与自制的战略边界外协四问：为什么必须外协、核心工艺外流到哪层是红线、比价能否比到工序级、何时收回自制。

（1）做自己擅长的，其他外包。

（2）自制与外购决策边界：相关成本与沉没成本分界线。

（3）军工专属：核心工艺红线、保密资质、产能弹性、审价认可。

3.4 守合规：战略成本的红线（1）军品审价追溯：哪些改动牵动技术状态与价格重审。

（2）研发加计扣除、专用工装资本化、质保金预计负债。

（3）考核口径：以国资委及本集团当年文件为准

案例：宝马公司设计决定成本，组织架构影响成本。

工具应用：《投资决策战略成本评估表》《外协自制战略边界判断表》《降本机会点优先级矩阵》

演练二：产能投资的战略判断

纯成本回报和战略价值两个维度测算，指出结论不一致时财务如何向决策层提建议

互动研讨：质量部签了让步接收，财务要不要签字？这笔钱最后由谁承担、记在谁账上？

模块四：导考核与守得住 —— 让战略成本不回弹逻辑主线：资源配置到位后，靠机制让它持续运转。

4.1 目标成本责任制设计金额落到人、节点落到月、结果落到考核表。

降本项目制：立项、测算、评审、收益确认、复盘

4.2 经营分析会成本专项看偏差不看绝对值，先分清业务量变化还是管控失效。

不增值环节：如何解决营养过剩赘肉

4.3 考核指挥棒设计（1）国央企考核口径：研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率、净资产收益率等。

（2）关键原则：区分军品线与民品线，不能用一个成本指标考核两条逻辑完全不同的线。

（3）组织架构与成本影响：顶层结构设计、运营与管理部门配置。

4.4 数据底座路径单据在线化、主数据统一、成本对象下沉、模型适配、场景干预、机制固化。

案例：精机科技全价值链实践，2025 年持续改善项目节约千万元

工具应用：《30 天战略成本行动承诺表》《降本偏差分析表》

互动研讨：本单位战略成本管控最大阻力，是数据不准、方法不对，还是规则不清、考核不导？

总结答疑与行动承诺