《商业模式分析》

企业商业模式设计与分析

主讲：王振韬

【课程背景】

当下市场迭代速度加快、行业竞争持续加剧，多数企业依靠传统业务、产品差价、单一渠道的增长模式逐渐触顶，增长乏力、同质化严重、盈利薄弱等问题凸显。很多团队仅聚焦日常销售与执行工作，缺乏对整体业务商业模式的系统认知，无法从客户细分、价值主张、渠道资源、成本收益等维度拆解业务逻辑。企业普遍存在价值定位模糊、客户运营粗放、资源配置不合理、收入结构单一、合作体系不健全等短板，导致业务增长不稳定、抗风险能力弱，难以形成可持续的商业闭环。为帮助全员建立顶层商业思维，熟练运用商业模式画布、价值主张画布等专业工具，系统诊断现有业务问题、优化业务结构、规避设计误区，特开设本次商业模式设计与分析专项培训，助力企业实现精准破局、长效增长。

【课程收益】

个人层面：掌握商业模式核心逻辑与画布工具用法，具备独立拆解、分析、优化业务的能力，跳出执行视角，建立顶层商业思维。

团队层面：统一业务分析标准与经营认知，精准定位业务痛点，优化客户、渠道、资源、成本等核心模块，提升团队整体经营效率。

企业层面：科学评估现有商业模式，规避经营误区，优化盈利结构、补齐业务短板，搭建稳健可持续的商业闭环，强化企业核心市场竞争力。

【课程对象】

创业者、企业高管、企业创始人

【课程时长】

1-2天

【课程大纲】

将学员进行分组，按照公司业务进行人员分组，课程中按组进行互动和计分。

一、认知商业模式

1、提问与思考：商业模式的定义？

2、我们为什么要学习商业模式分析

3、一个什么样的商业模式才是好的商业模式？

4、商业模式设计和分析工具—商业模式画布与价值主张画布

（1）商业模式画布的含义、作用及构成

案例：蔚来汽车的商业画布

价值画布的含义、作用与构成

案例：送餐机器人的价值画布

二、客户细分

1、讲师介绍客户细分的含义和标准

用来描述一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。

我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？

客户细分的标准和方法

各组学员结合所学对自身业务进行客户细分，选择目标客户

三、价值主张

1、讲师介绍价值主张的内容

用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

我们该向客户传递什么样的价值？

我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？ 我们正在满足哪些客户需求？

我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务?

2、价值主张画布的应用

（1）价值主价值主张画布的组成

（2）客户的洞察

客户的工作

客户的痛点—分清痛点与痒点

客户的收益—收益的分类

（3）价值地图

产品与服务

解痛药

增长引擎

（4）运用价值主张地图选择价值主张时的技巧

3、各组利用价值主张画布验证在自身业务的商业模式

我们的商业模式是否真正体现了我们的价值主张

在商业模式运行中，客户的收益和成本是什么样的

客户是否真的认可我们商业模式的价值

我们的商业模式是否能够引发客户对我们价值主张共鸣

四、渠道通路：

讲师讲授渠道通路选择的思路和方法

渠道通路的含义

渠道通路策略的内容

我们能选择哪些渠道渠道通路以及各类渠道通路的特点、优势和劣势

我们选择渠道通路的标准？

我们该如何打通和管理这些渠道通路？

我们的渠道通路如何整合和配合以发挥最大价值

如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

2、各组结合所学对于目前我们的渠道通路进行分析

（1）目前我们的哪些渠道通路最有效？哪些渠道通路成本效益最好？

（2） 我们渠道通路的选择以及管理方面有哪些问题以及可优化的空间

五、客户关系：

1、讲师讲授客户关系策略的内容

（1）客户关系策略的内容

什么是客户关系管理

客户关系的分类

设计客户关系管理模式的要素和标准

（2）如何把客户关系与商业模式的其余部分进行整合？

2、各组结合日立业务讨论分析目前的客户关系管理模式

（1）我们每个客户细分群体希望我们与建立和保持何种关系？

（2）哪些关系我们已经建立了？ 这些关系成本如何？

（3）我们现在采取怎样的客户关系管理方式，效果如何？

六、收入来源

1、收入来源分析的内容

哪些客户会付费？

客户愿意为什么样的价值付费？

他们期望的付费模式是？

他们是如何支付费用的？

他们更愿意如何支付费用？

每个收入来源占总收入的比例是多少？

2、结合公司业务分析我们的目前的收入来源

（1）客户是否接受为价值付费或者目前这样的付费模式？

（2）优化付费模式是否有助商业模式的闭环打通

七、核心资源：

1、核心资源的含义和分析角度

（1）核心资源的含义和标准

（2）分析价值主张所必须的核心资源

（3）分析我们的渠道通路所必须的核心资源？

（4）其他环节所需要的核心资源

2、各组借自身业务讨论自身商业模式各环节所必需的核心资源

（1）需要哪些核心资源？

（2）我们目前已经具备了哪些核心资源？哪些还需要补充？

八、关键业务：

1、关键业务的定义

2、结合公司业务分析我们的关键业务

我们的价值主张需要哪些关键业务？

我们的渠道通道需要哪些关键业务？

我们的收入来源需要哪些关键业务？

客户关系问题需要哪些关键业务？

九、重要伙伴

1、重要伙伴的定义和作用

2、重要伙伴模块需要思考的内容

谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？

我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？

合作伙伴都执行哪些关键业务？

3、各组结合日立公司业务内容，分析我们的重要伙伴都有哪些？分别的作用是？怎样维持伙伴关系？如何优化？

十、成本结构：

1、成本结构分析

（1）有关成本结构分析的基本知识

（2）成本的分析的主要内容

常见成本结构

什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

哪些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？

2、各组讨论分析本公司成本结构

十一、目前主流的商业模式类型分析以及评估

1、非绑定的商业模式—非绑定的业务类型矩阵

2、长尾式商业模式

3、多边平台商业模式

4、免费式商业模式

5、开放式商业模式

6、在分析和制定商业模式时需要考虑的因素

SWOT分析

设计商业模式的常见误区

7、如何通过商业模式画布对商业模式进行评估

综合练习：各组对于自己的商业模式分析方案进行再评估，并且根绝商业模式画布的分析结果，对于公司目前的业务发展进行总体评价，并且结合自己的工作，该如何优化。