《卓越绩效评价与星级班站所建设实战——六张网背景下从组织自评到基层落地的双轮驱动》

《卓越绩效评价与星级班站所建设实战》

——六张网背景下从组织自评到基层落地的双轮驱动

主讲：杨 颖 老师

【课程背景】

六张网建设对承建单位提出的是全方位的能力考验。如何客观判断"本单位处在什么水平、短板在哪里、下一步往哪儿使劲"？国际上通行的答案是用一套成熟的标准自我体检——这正是卓越绩效评价准则的价值。而标准再好，如果落不到基层班组，最终还是"墙上挂挂、纸上画画"。星级班站所（星级班组）评价，则是把组织层面的要求传导到最小作战单元的那根针。

现实中的普遍问题是：卓越绩效导入停留在"写一份自评报告"，星级班组创建停留在"搞一次现场整治"，两者互不打通——上面评完没有转化为下面的改善课题，下面创完没有反哺上面的结果指标，形成"评是评、干是干"的两张皮。

本课程把"组织评价"与"基层落地"串成一条链：用卓越绩效找准组织短板，用星级班站所把改善落到基层，用精益/QC/管理创新三类课题承接改善，形成"评价—选题—改善—固化—再评价"的闭环。

【课程收益】

理解卓越绩效评价准则的起源、定位与七大模块结构，建立组织成熟度的系统视角

掌握过程评分（ADLI）与结果评分（LeTCI）两套方法，能组织一次有效的自我评价

掌握从自评短板到改善课题的转化方法，把"评分"变成"行动"

掌握星级班站所（星级班组）的评价模型、创建路径与迎评要点

掌握把星级评价要求嵌入班组日常管理的固化方法，避免"突击达标"

掌握评价结果与绩效考核、正向激励挂钩的机制设计要点

带走一份本单位卓越绩效自评短板清单与星级班站所创建行动计划

【课程对象】

企管/企划部门负责人与专责、卓越绩效自评员与内审骨干、星级班站所创建负责人、班站长与班组长、精益推进人员

【课程时间】

1天（6小时）；可拆分为0.5天卓越绩效专场或0.5天星级班站所专场

【课程大纲】一、认知：为什么这两把尺子是六张网落地的抓手（40分钟）

1、组织层面的尺子：卓越绩效评价准则

 起源：源自美国波多里奇国家质量奖，我国转化为GB/T 19580《卓越绩效评价准则》与GB/Z 19579实施指南

 定位：既是组织自我评价的准则，也是各级质量奖的评价依据

 与六张网的关系：投资强度大、协同方多，更需要系统性的组织能力标尺

2、基层层面的尺子：星级班站所（星级班组）评价

 定位：基层单元"可见、可感、可算、可比"的落地标尺

 作用：把组织层面的战略与要求传导到最小作战单元

3、两张皮的问题与闭环设计

 现状：上面评完没有转化为下面的改善课题，下面创完没有反哺上面的结果指标

 闭环：评价 → 选题 → 改善 → 固化 → 再评价

讨论：本单位的卓越绩效评价与班组建设，目前是"打通"还是"各管一段"？

二、解码：卓越绩效七大模块与两套评分方法（90分钟）

1、七大模块与分值结构（GB/T 19580，总分1000分）

 1.领导 110分：高层领导的作用、组织治理、社会责任

 2.战略 90分：战略制定、战略部署

 3.顾客与市场 90分：顾客与市场的了解、顾客关系与顾客满意

 4.资源 130分：人力资源、财务资源、信息和知识资源、技术资源、基础设施、相关方关系

 5.过程管理 100分：过程的识别与设计、过程的实施与改进

 6.测量、分析与改进 80分：测量分析和评价、改进与创新

 7.结果 400分：产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、领导方面的结果

2、结构含义：过程与结果的关系

 前6类是"过程"（600分），第7类是"结果"（400分）

 核心逻辑：好的过程产生好的结果，结果反过来验证过程的有效性

3、过程怎么评：方法—展开—学习—整合（ADLI）

 方法：适宜性、有效性、系统性

 展开：是否持续应用、是否在所有适用部门应用

 学习：是否通过循环评价不断完善、是否通过创新实现突破

 整合：是否与组织需要协调一致、是否融合互补

4、结果怎么评：水平—趋势—对比—整合（LeTCI）

 水平：当前绩效水平

 趋势：改进的速度与持续性

 对比：与竞争对手、标杆的对比

 整合：各结果指标是否支撑组织整体目标

工具：卓越绩效评分条款分值表、ADLI/LeTCI评分指南速查卡

演练：给定一段"过程描述"，用ADLI四要素现场打分

三、自评：如何组织一次有效的自我评价（90分钟）

1、自评的组织与准备

 组建自我诊断小组：高层挂帅、企管牵头、业务骨干参与

 编写组织概述：显示组织运营的关键因素与背景状况（不计分，但决定评分的上下文）

 资料准备：制度文件、数据台账、典型案例、第三方评价

2、逐条打分与优势劣势分析

 打分流程：独自评分 → 合议评分 → 形成共识

 优势分析：哪些做法成熟、可提炼为典型案例

 劣势分析：哪些条款得分低、根因是什么

3、从"打分"到"短板清单"

 短板分级：紧急重要 / 重要不紧急 / 可暂缓

 短板转化：每一个短板对应一个可改善的课题方向

 与三条赛道衔接：改模式用管理创新、改流程用精益、改现场用QC

工具：组织概述编写模板、自评打分表（简化版）、短板—课题转化表

案例：某电网企业导入卓越绩效模式、构建问题库并推进管理创新工具的实践

演练：针对"过程管理"模块做一次迷你自评并输出短板清单

四、落地：星级班站所的评价模型与创建路径（80分钟）

1、星级班站所评价模型

 通用部分：7S管理、定置管理、安全管理、精益改善、员工关怀、文化管理、培训管理

 专业部分：按专业类别的业务绩效评价（定量为主）

 必备条件：安全生产、优质服务、行风舆情、党纪党廉等底线门槛

 分级评定：三星起评、逐级推荐、分层评定，按比例控制

2、创建路径：一班一方案

 第一步：对照标准自评，找出差距项

 第二步：制定"一班一方案"与行动计划（目标、举措、责任人、时间节点、验证标准）

 第三步：现场帮扶与专业指导

 第四步：内部验收与持续改进

3、四条基本原则

 注重实用实效：结果为主、兼顾流程，禁止"突击达标"

 注重以人为本：融入员工关怀维度，正向激励

 注重先进模式：引入机巡、远程抄表等先进生产方式，经验可复制可推广

 注重继承发展：评价内容尽量承接现有班组评价要素，不另起炉灶

4、迎评常见失分点与应对

 现场与台账不一致、数据前后矛盾

 员工对创建目标说不清、参与度不足

 改善成果无数据支撑、无固化痕迹

案例：某供电所创建五星班站所的工作方案与行动计划

案例：某班组7S与可视化管理落地优秀实践

工具：星级班站所自评差距表、"一班一方案"行动计划模板、现场迎评检查清单

演练：为1个班组制定"一班一方案"的框架与3条关键举措

五、固化：让评价成为长效机制（40分钟）

1、激励与约束机制设计

 星级结果与组织绩效、工资薪酬挂钩，打破平衡、拉开差距

 正向激励为主：荣誉表彰、业绩考核积分、创新奖励

 "谁评谁奖励"：明确奖励来源与兑现路径

2、复评与动态管理

 定期复评、能上能下，避免"一评定终身"

 成效衰减的追溯与退出机制

3、与日常管理体系融合

 把评价要素嵌入班组日常管理（班前会、巡检、交接班）

 把改善成果转化为制度、作业指导书与培训教材

4、课程总结与行动计划

 输出本单位卓越绩效自评短板清单与星级班站所创建行动计划

工具：星级班站所长效机制清单、课程行动计划表

讨论：回到本单位，星级班站所建设最需要先补齐的是哪一块？