《360全景领导力-锻造“六边形”管理高手》沉浸式沙盘

《360全景领导力©-锻造“六边形”管理高手》

沉浸式沙盘围绕向上、横向、向下三个维度九项核心能力，

帮助管理者系统性锻造无短板领导力的沙盘

主讲：涵越老师

【课程背景】

中高层管理者作为组织的核心腰部力量——既要承接战略、对齐目标，又要带领团队、拿结果，还要协调平级、打通壁垒。他们通常业务能力已被验证，但走上管理岗位后，却普遍面临三重困境：

向上，拿不到资源：不会主动向上沟通，上级的意图接不住、目标对齐不到位，团队缺人缺钱缺支持，只能硬扛；

横向，推不动协同：跨部门协作中各自为政、推诿扯皮，没有职权却要让别人配合，信息孤岛严重，大量精力消耗在内耗中；

向下，带不动团队：不知道如何识别人才、辅导下属、激励团队，目标拆解粗糙、过程缺少管控、结果验收不清，管理者疲于救火。

本课程以沉浸式沙盘推演为核心教学载体。与传统体验式沙盘不同，本课程不依赖游戏机制驱动学习，而是以管理情景案例为推进主线，以知识卡片和工具卡片为学习输入，确保学习收获大于游戏体验。沙盘模拟一个团队的真实管理场景，围绕向上、横向、向下三个维度九个能力项逐一闯关，通过知识卡片自学、工具应用、案例研讨、真实场景分享等环节做出管理决策，决策质量驱动团队在沙盘上行进，率先抵达终点的团队获胜。各团队在推演中掌握全景领导力的知识与工具，通过自我测评识别管理短板、制定改进计划，将课堂学习与课后实践形成闭环，在"做中学"中系统锻造无短板的复合型领导力。

【课程目标】

完成本课程后，学员能够：

向上对齐：运用向上沟通、主动支撑、赢得信任的方法，主动对齐上级目标、争取资源支持，成为上级愿意托付更大摊子的人

横向协同：运用横向沟通、横向协同、横向影响的方法，打破部门壁垒、推动平级协作，在没有职权的情况下让他人愿意配合

向下带队：运用识别人才、辅导下属、激励团队的方法，准确判断团队成员状态、匹配管理方式，带领团队持续拿结果

系统构建：通过沙盘推演建立“全景领导力”的系统认知，针对自身管理短板制定明确的改进计划

【课程收益】

对企业： 统一管理语言与工具，降低因管理者能力偏科导致的内耗与执行偏差。通过沙盘模拟提前暴露决策惯性，在安全环境中完成纠偏，而非用真实团队买单。

对团队： 向上对齐目标、横向打通壁垒、向下精准赋能，让团队获得清晰方向与充足资源。跨部门协同效率提升，下属获得及时辅导与激励，团队执行力与稳定性同步增强。

对个人： 掌握向上、横向、向下三个维度九项核心能力的系统方法论与配套工具。在沙盘推演中看见自身管理盲区，制定针对性改进计划，完成管理认知与行为的双重升级。

【课程对象】企业中高层管理者、团队负责人、部门总监

需要向上争取资源、横向推动协同、向下带领团队拿结果的管理者

希望系统提升全景领导力、补齐管理短板的业务负责人与项目负责人

企业培训负责人、HRBP、组织发展从业者

【课程时间】

1天（6小时/天）体验版：选择4-5个能力项，全景领导力框架导入+核心能力项讲解+沙盘推演+工具演练

2天（12小时/两天）落地版：全景领导力能力项讲解+各能力项沙盘推演+工具演练+全景领导力自测诊断

【课程定制】

课前将通过问卷与访谈，了解学员在9个能力型中的实际痛点与学习需求，结合企业业务场景，确定4-5个核心能力项进行深度讲授与演练

【课程特色】

1、实战沙盘，沉浸推演：围绕向上、横向、向下三个维度九个能力项构建全景领导力模型，学员在真实管理情景中完成从知识输入到决策输出的完整学习周期。

2、情景驱动，工具落地：以知识卡片和工具卡片为学习输入，以案例研讨为应用场景，每个能力项对应具体管理情景，在"学中用、用中学"中完成工具的系统掌握。

3、即时反馈，深度复盘：管理决策质量直接影响沙盘行进速度，学员即时看见自身管理行为的后果。结构化复盘提炼可复用经验，输出《个人领导力改进计划》。

4、自我测评，闭环落地：沙盘结束后通过自我测评识别管理短板、制定改进计划，将课堂学习与课后实践形成闭环。

【课程大纲】

模块一：向上领导——争取资源，赢得信任

1、向上管理的本质与误区

（1）理解向上管理本质：从被动执行到主动协同

（2）澄清误区：向上管理≠操纵领导

（3）核心价值：提升决策效率、获取资源支持、增强职业可见度

（4）原则边界：服从组织序位、主动不越界、成果导向

2、向上沟通——接准任务、听懂意图

（1）了解上司的管理风格、优先级与压力、决策逻辑

（2）向上汇报的方法

（3）向上建议与争取资源：价值锚点法、价值包装法、沟通时机与开场、方案呈现与承诺锁定

场景演练与工具应用：《结构化汇报模板》、《向上沟通任务确认清单》

3、主动支撑——补位兜底、让上级省心

（1）定位：服从组织序位、主动不越界、成果导向

（2）到位：工作闭环四环节、验收标准三要素、闭环误区三种表现

（3）补位：三种触发场景、三条边界、三个层次、补位与越位的判断标准

（4）站位：支撑者的节奏感、核心原则、常见误区

（5）换位：三个思考维度（目标、压力、上级的上级）

场景演练与工具应用：《工作闭环四环节检查表》、《补位与越位判断卡》、《五位法自评表》

4、赢得信任——建立长期关系、成为被托付的人

（1）信任方程式：信任 =（专业性 + 可靠度 + 亲密度）/ 自我

（2）信任阶梯：基于威慑→基于了解→基于认同（可靠谱→可托付→可依赖）

（3）赢得信任的关键行为

场景演练与工具应用：《信任方程式自评表》

沙盘沉浸推演：某科技公司中层管理者林远，带领一个8人团队，负责公司核心业务线的增长与交付。

场景案例1：《汇报后，总监反问“你到底要什么”》

场景案例2：《总部追加项目，但人手已满》

场景案例3：《总监绕开林远，直接找了技术负责人》

模块二：横向领导——打破壁垒，协同共赢

1、横向沟通

（1）横向沟通的定义与纵向沟通的差异

（2）横向沟通的五大难点

（3）横向沟通的方法与技巧

横向沟通的方法：建立情感账户、把握真实需求、明确职责与流程、翻译转化

横向沟通的技巧：说服影响、借力使力

工具：《跨部门协作阻力自测表》、《目标对齐对话框架》

2、横向协同

（1）横向协同的定义、纵向沟通的差异、横向管理的四个阶段

（2）横向协同的四大障碍：目标不清、职责不明、流程不顺、信任不足

横向协同的方法与技巧

GRPI模型

横向协同的技巧：共识立项、横向锁责、绩效共担、主动建立信任

工具：《GRPI模板》、《决策平衡轮模板》、《紧急-重要矩阵操作卡》

3、横向影响

（1）横向影响的认知

横向影响的定义

权力影响力 vs 非职权影响力的区别

非职权影响力的四大要素：影响计划、情绪影响力、沟通影响力、策略影响力

（2）横向影响的三大障碍：逃跑模式、对抗模式、破坏性冲突模式

（3） 横向影响的七大策略

工具：《利益相关方分析矩阵》、《影响策略选择卡》、《资源交换矩阵模板》

沙盘沉浸推演：

场景案例4：《数据组的报表，逻辑对不上》

场景案例5：《联合项目启动会，各部门目标不一致》

场景案例6：《运营要改需求，技术说“改了肯定延期”》

模块三：向下领导——识别人才，带出强队

识别人才

（1）能力-意愿诊断模型（R1-R4）

R1（没能力，没意愿）

R2（没能力，有意愿）

R3（有能力，没意愿）

R4（有能力，有意愿）

（2）识人的三大障碍：思维惯性、认知偏差、静态评估

（3）如何识人提问：成果类问题、困难类问题、看法类问题、期待类问题

工具：《能力-意愿诊断卡》、《四类员工管理策略卡》、《识人提问清单》

2、辅导下属

（1）辅导的认知

辅导的定义与核心价值

管理者在辅导中的三种角色

（2）辅导风格匹配（S1-S4）

（3）辅导的流程与技巧：

GROW辅导模型：G（目标）→ R（现状）→ O（方案）→ W（意愿/行动）

辅导的三大核心技巧：积极倾听、准确发问、及时反馈

工具：《GROW辅导脚本》、《辅导风格匹配卡》

激励团队

激励的认知：定义、两大核心功能、三大误区

（2）激励的核心理论：双因素理论（保健因素与激励因素）

（3）激励的组合设计

四要素诊断：从领导风格、工作结构、奖励制度、工作氛围四个维度诊断团队激励问题

激励诊断与组合策略

物质激励VS精神激励

激励的具体方法清单

组合激励设计三条校验原则

工具：《激励四要素诊断表》、《激励组合设计模板》、《BEST反馈话术卡》

沙盘沉浸推演：

场景案例7：《新人接了第一个大任务，两周没主动报过进度》

场景案例8：《技术负责人连续两次交付不达标，说“家里有事”》

场景案例9：《项目上线庆功宴后，老员工发来一条微信》

【课后落地保障服务】

1、实践作业

课程结束后布置实践作业：学员在课后30天内，从向上、横向、向下三个维度中选定1个能力项作为改进重点，完成一项具体的管理动作（如向上进行一次结构化汇报、跨部门启动一次协同立项、对下属完成一次辅导对话），提交简要书面总结，讲师统一书面反馈。

2、工具包交付

课程结束后，将《360全景领导力实战工具包》统一发送给HR对接人，含向上沟通任务确认清单、结构化汇报模板、信任自评表、横向协同GRPI模板、能力-意愿诊断卡、GROW辅导脚本、激励组合设计表等，便于学员课后查阅应用。