《银行管理人员综合管理能力提升》

《综合管理能力提升》课程大纲

——银行中高层管理人员专题研修

一、课程概览

项目

内容

课程名称

综合管理能力提升——银行中高层管理者的破局之道

培训对象

行内各部门一把手、分支行行长、中高层管理人员

培训时长

1天（6小时，含课间休息）

教学方式

理论讲授 + 模型工具 + 案例拆解 + 现场练习 + 小组研讨

课程定位

银行中高层管理者是从业务骨干向专业管理者转型的关键群体，其领导力直接关系到银行的战略执行、团队建设和业务创新。本课程聚焦“战略落地、团队赋能、业务攻坚、风险合规”四维能力建设，帮助管理者完成思维升级、角色转型与能力进阶。

二、课程结构模型

本课程以 “四维领导力模型” 为框架，结合银行中高管岗位胜任力要求，构建 “认知—自我—团队—战略” 四大模块的递进式学习路径：三、课程大纲（6小时）

模块一：认知升级——管理者的角色重塑（1.5小时）

教学目标： 帮助学员清晰认知管理者角色定位，完成从“业务能手”到“团队领袖”的思维转型。

一、开场导入（15分钟）

破冰活动：“我的管理困惑”——每位学员用3句话写出当前管理中最棘手的1个问题

课程全景介绍与学习契约建立

二、理论讲授：管理者角色认知（45分钟）

管理者三大角色错位（理论模型：明茨伯格管理者角色理论）

业务员型：只盯业务不盯人

传声筒型：只传达不转化

老好人型：只和气不果敢

银行中高管的“三座桥”角色定位

战略落地的“执行者”——将总行战略转化为部门/支行可执行方案

上下协同的“中央枢纽”——承上启下、横向协同

团队成长的“赋能者”——带队伍、育人才

从“优秀员工”到“优秀管理者”的转变

能力转型：从专业能力→管理能力

价值转型：从个人产出→团队产出

时间转型：从做事→管人理事

三、模型工具：管理者胜任力素质模型（20分钟）

基于银行中高管岗位胜任力模型，重点解析五大核心能力：

政治引领力：理论研学、政治把控、党建推动

业务经营力：战略解码、市场开创、稳健运营

自我发展力：自我认知、科学决策、改革攻坚

他人影响力：有效沟通、员工激励、合理授权

团队管理力：目标导引、分工协作、文化凝聚

四、案例研讨（10分钟）

案例：某股份制银行分行行长张总，原是总行对公业务条线的“业绩冠军”，提拔为分行行长后，依然亲力亲为跑客户、盯项目，结果自己累得半死，团队却失去了主动性，副行长和部门负责人纷纷抱怨“没有决策权”。

研讨问题：

张总的问题出在哪里？

如果你是张总，你会如何调整？

模块二：自我管理——高效能管理者的底层能力（1小时）

教学目标： 帮助学员掌握时间管理、情绪管理与高效决策的核心方法。

一、理论讲授：高效能管理者的自我管理（20分钟）

时间管理四象限（理论模型：艾森豪威尔矩阵）

重要/紧急的区分与策略

银行管理者的“时间杀手”识别（会议、审批、应急事务）

管理者的精力管理

从“时间管理”到“精力管理”的升级

银行高管的压力来源与心理调适

二、模型工具：ORID决策模型（20分钟）

O（Objective） ：客观事实——发生了什么？

R（Reflective） ：感受反应——我的情绪和直觉是什么？

I（Interpretive） ：意义解读——这对我/团队意味着什么？

D（Decisional） ：行动决策——我该怎么做？

三、现场练习：我的管理时间审计（20分钟）

练习要求：

每位学员回顾上周的工作时间分配（业务、管理、事务、杂项）

对照四象限法则，标注哪些是“重要不紧急”的事项

制定下周的“三个优先事项”及时间安排

小组内分享，互相点评

模块三：团队领导——从“管控者”到“赋能者”（1.5小时）

教学目标： 帮助学员掌握团队激励、授权辅导与高效沟通的核心技能。

一、理论讲授：情境领导力（30分钟）

情境领导力模型（理论模型：赫塞-布兰查德情境领导模型）

四种领导风格：指令型、教练型、支持型、授权型

如何根据下属的“能力—意愿”矩阵选择领导风格

银行团队中不同类型员工的管理策略

激励的“双因素理论”在银行场景中的应用

保健因素（薪酬、环境、制度）——消除不满

激励因素（成就、认可、成长）——激发动力

银行管理者可用的非物质激励手段

二、模型工具：GROW教练模型（20分钟）

G（Goal） ：目标——你想达到什么？

R（Reality） ：现状——现在的情况如何？

O（Options） ：方案——有哪些选择？

W（Will） ：意愿——你打算怎么做？

三、案例研讨（20分钟）

案例：某城商行零售业务部李经理，团队里有两位骨干员工——小王（入职3年，业绩突出但最近状态低迷）和老赵（入职10年，经验丰富但抗拒数字化转型）。李经理用同样的方式与两人沟通，结果小王觉得不被理解，老赵觉得被说教。

研讨问题：

用情境领导力模型分析，李经理应该分别采用什么领导风格？

用GROW模型设计一次与小王的一对一辅导对话。

四、现场练习：管理情景模拟（20分钟）

情景：你是某分行公司业务部负责人，下属小刘连续两个月业绩未达标，你约他进行绩效面谈。

练习要求：

两人一组，分别扮演管理者与下属

运用GROW模型进行5分钟的面谈演练

观察员记录对方使用了哪些教练技巧

角色互换，再次演练

模块四：战略执行——从战略到结果的闭环管理（1.5小时）

教学目标： 帮助学员掌握战略解码、目标管理与执行力闭环的核心方法。

一、理论讲授：战略解码与目标管理（30分钟）

从战略到执行的“断点”

银行中高管常见的战略落地困境：战略“在天上”，执行“在地上”

总行战略→部门/支行目标→个人行动计划的解码路径

OKR目标管理法在银行的应用

O（Objective）：有挑战性的目标

KR（Key Results）：可衡量的关键结果

银行中高管如何用OKR对齐团队目标

执行力闭环模型：PDCA循环

Plan（计划）→ Do（执行）→ Check（检查）→ Act（改进）

银行管理中的“周复盘、月总结、季评估”机制

二、模型工具：平衡计分卡（BSC）在银行管理中的应用（20分钟）

财务维度：业绩指标达成

客户维度：客户满意度与市场份额

内部流程：运营效率与风控合规

学习成长：团队能力与人才培养

三、案例研讨（20分钟）

案例：某国有银行省分行接到总行“数字化转型”战略，要求各条线制定落地计划。零售条线负责人王总组织团队开了一次会，布置了“每人提交一份数字化方案”的任务。一个月后，收到的方案五花八门、无法落地，总行检查时被批评“纸上谈兵”。

研讨问题：

王总的战略解码过程出了什么问题？

如果你是王总，你会如何将“数字化转型”战略解码为可执行的行动计划？

如何用OKR工具拆解这个战略目标？

四、综合演练：沙盘推演——年度经营计划制定（20分钟）

演练要求：

每组模拟一个业务部门/支行，面对总行下达的年度目标

运用战略解码方法，将总行目标拆解为本部门的关键举措和里程碑

用OKR格式输出：1个O + 3个KR

各组展示，讲师点评

模块五：课程总结与行动承诺（30分钟）

一、知识复盘（10分钟）

思维导图回顾全天核心知识点

学员用“321”法则总结：

3个收获

2个行动计划

1个 immediate 改变