《人才带教与团队激励—用合作思维激活团队动力》

人才带教与团队激励—用合作思维激活团队动力

主讲：谢迪老师

【课程背景】

带教成了“甩手掌柜” ：店长普遍依赖老员工带教新员工，结果新员工成长慢、标准不统一、团队断层越来越严重。

激励方式“水土不服” ：门店内部自主激励方式极少，仅依赖公司发放的绩效奖金与提成。店长不会用非物质激励手段，优秀员工留不住、老员工动力不足、新人看不到希望。

管理动作“越做越累” ：店长大多陷入事务性工作——巡场解决突发问题、对接商场事务，每天忙得脚不沾地，却缺乏对整体工作的规划，核心职责被忽略。

权限在手“不敢不会用” ：理论上店长拥有劝退不合适员工、申请所需资源、提名员工晋升的权限，但普遍不会主动使用。因为不会所以不敢，因为不敢所以团队难带。

员工留存“听天由命” ：店长普遍缺乏与员工定期面谈的意识和机制，员工状态下滑无人关心、成长需求无人回应、离职苗头无人发现。员工走了才惊讶“他怎么会走”

【课程收益】

一、认知升级

1、颠覆“带教是老员工的事”的陈旧认知，建立“店长=人才复制第一责任人”的全新理解

2、打破“激励就是发钱”的单一认知，建立“激励=精准满足需求”的全新理解

3、纠正“店长=事务执行者”的角色错位，建立“店长=业绩目标+人员管理+发现核心问题”的清晰定位

4、冲击“管理=命令”的传统观念，建立“管理=合作关系”的底层思维

二、氛围改善

1、营造被看见、被需要、被成就的团队能量场，让每个成员都能找到动力

2、建立因人而异的激励文化，让不同员工都感受到店长能助我成长

三、能力提升

1、诊断能力：快速识别团队成员当前的核心状态和真实需求

2、带教能力：掌握“教会师傅带人”的标准流程，从亲自干到带着干

3、激励能力：精准选择适合不同个体的激励方式和强度，不花钱也能激活团队

4、赋能能力：掌握系统性地关注、诊断并促进员工留任与成长的能力

5、权限运用能力：敢用、会用、善用劝退、资源申请、晋升提名三大权限

四、方法掌握

1、一套工具：店长每日checklist、新人带教7天计划表、门店周激励日历、复盘表

2、一套流程：学会“识别-匹配-激活-反馈”的激励闭环流程

【课程特色】

痛点即场景：所有内容都源于蜜雪冰城直营门店真实管理困境，不讲空洞理论。开篇即用学员自己的时间投票引入，让每个人都能对号入座。

一条主线贯穿：以“合作关系与合作思维”为课程主线——你不是在“管”员工，你是在和员工“合作”把门店经营好。带教是和师傅合作复制人才；激励是和员工建立心理契约；留人是和员工共同规划成长路径；权限是为合作关系争取资源。

体验式教学：通过案例分析、情景模拟、互动投票、角色扮演、小组共创等多种形式，让学员在体验中内化知识、习得技能。

直击不敢不会：针对店长“不会所以不敢”的卡点，提供具体话术模板和操作步骤，让学员敢开口、会动手、能落地。

【课程对象】

直营门店店长、储备店长、门店小区域负责人

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

第一模块：诊断——店长角色觉醒，识别团队状态

导入：投票——我最爱干的工作有哪些、收益最大的工作有哪些、最浪费时间的工作有哪些

一、店长三大核心职责——通过带好团队，让业绩自动发生

1、业绩目标 （一句话）

2、人员管理（重点）

3、发现核心问题（简要）

二、权利关系与合作关系的区别

三、合作关系是管理的底层逻辑

1、带教=和师傅合作培养新人

2、激励=激发员工完成我们的共同任务

3、开会=团队合作分工与解决问题

4、行使职责=为合作关系扫清障碍，争取资源

四、识别三类员工的核心需求

1、业务骨干，能力突出。追求成长空间、专业尊重、稳定预期——动力下降时表现为：工作照干但不主动、不拒绝也不积极

2、门店主力，有想法有冲劲。追求意义感、即时反馈、工作自主权——受挫时表现为：容易泄气、开始怀疑自己

3、职场新人，有潜力但缺乏耐心。追求体验感、平等对话、个性化关怀——迷茫时表现为：不知道自己该干什么、干两天就想走

案例：两个雪王店长的一天——一年后谁更有竞争力

店长A：早9点巡场→处理顾客投诉→对接商场活动→巡场处理问题→晚9点下班

店长B：早9点开5分钟晨会定目标→巡场中发现问题并记录→检查新人→下午复盘昨日数据并制定明日计划→完成周工作计划及次日晨会计划→晚9点下班

互动：投票

第二模块：投资——设计保质保量的人才带教

一、为什么你觉得带教是别人的事？

1、店长带教 = 教会老员工怎么带人，而不是亲自带每一个新人

二、老带新中，店长的职责是什么？

1、选人与定调

2、授权

3、跟进

4、兜底

5、认可

三、店长要做的四件事：

1、选对人——谁适合做带教师傅

2、教方法——让老员工掌握标准带教流程

3、跟过程——检查带教质量

4、给反馈——肯定好的带教，纠正偏差

四、标准化带教四步法

1、我说你听

2、我做你看

3、你做我看

4、你独立做我抽查

五、新员工可以脱新的标志——带教合格的标准

1、独立上岗时间周期

2、出错率/投诉率

3、离职率

4、师徒关系与双方积极性

情景演练：下周要来新员工，MOMO第一次当师傅，你会如何与MOMO沟通并达成共识

练习：哪些情况店长必须出手

案例：团队里有个老师傅MOMO，精通3个窗口且出餐稳定，在店里干了2年。但最近MOMO越来越不愿意带新人，每次安排她带人，她就说：“算了，你找***吧”

新员工计算器：哪个新员工带教合格/不合格——带教合格的标准与原因分析小组讨论

第三模块：激活——设计因人而异的激励策略

一、痛点切入：如何破解忙——无人可用——忙的循环

二、员工动力诊断四步法：

第1步：观察行为——主动承担还是推诿拖延？积极发言还是沉默寡言？

第2步：倾听语言——太累了≈驱动缺失；没意思≈意义驱动缺失

第3步：核验需求——主动沟通验证判断。话术：“我注意到你最近状态有点波动，有什么我能帮上忙的吗？”

第4步：动态更新——需求是流动的，定期复盘。建立“季度面谈”机制。

三、激励没有“标准答案”，只有“最优匹配”——动力激活四象限

409321079375以“投入成本”为横轴、“动力效果”为纵轴的四象限

象限一：低成本+高效用（如：公开表扬、个性化关怀、即时反馈）

象限二：高成本+高效用（如：调薪晋升、关键培训、轮岗机会）

象限三：高成本+低效用（如：统一团建、跟风福利）

象限四：低成本+低效用（如：形式化表扬、空头承诺）

四、激励组合设计法

1、认可激励：公开表扬具体行为——“今天小王高峰期连续出杯2小时稳定快速，而且状态特别好”

2、成长激励：让优秀员工参与带教、担任值班主管

3、参与激励：让员工参与排班建议、新品试饮投票

4、信任激励：授权员工处理简单客诉

5、竞争激励：班组PK——“今天A组vsB组，看谁出杯快、零差错”

6、关怀激励：记住员工入职纪念日、关注员工状态

7、门店周激励日历

周一：晨会表扬上周之星

周二：班组pk赛

周三：员工成长故事分享

周四：店长一对一沟通

周五：本周优秀案例复盘与本周之星评选

五、为什么有时候，激励反而“杀死”了动力？

1、激励的“副作用”从何而来？

2、认知重构：从“外部给予”到“内部激活”

3、最好的激励，是让员工“自我激励”

互动：职业价值观拍卖游戏

案例：肯德基家族系统与雪王窗口PK赛

游戏：讲师逐一说出10种激励手段，学员举