《动态识人，激活团队—班组长人本管理实战》

动态识人，激活团队—班组长人本管理实战

主讲：谢迪老师

【课程背景】

为什么同样一句话，对甲员工有效，对乙员工却适得其反？

为什么有的员工越管越积极，有的员工越管越消极？

如何在生产任务重、人员结构杂的班组里，让每个人都找到自己的位置？

除了“干得好就表扬、干不好就批评”，还有没有更好的管理方式？

如何识别下属的性格特点与行为风格，用恰当的方式让合适的人发挥最大效能？

向上汇报时，如何读懂上级的沟通偏好？跨部门协作时，如何理解对方的关注点？

中车作为轨道交通装备制造的领军企业，班组管理已形成系统的精益管理体系。然而，再完善的制度流程，最终都要靠“人”来执行。当前，中车班组长面临多重挑战：生产压力突出、高峰期产能保障任务艰巨；新生代员工进入生产一线，管理难度加大；团队中“不好管”的人越来越多，传统管理方式失效。班组长只有真正、全面地认识了自己和下属，才能实现有效管理。

本课程从价值观、职业兴趣、行为风格等维度，帮助班组长动态认知自己和下属——人是变化的，管理不是贴标签，更不是迎合谁，而是用恰当的方式让合适的人在合适的岗位上发挥最大效能。 同时将识人能力延伸至向上沟通与跨部门协作，让班组长真正做到知己知彼，提升班组管理效能，创造更加融合、团结的职场生态。

【课程收益】

获取2项能力：

动态识人的能力——能识别下属、上级、同事的性格类型、行为风格与内在动机

差异化管理的能力——能针对不同类型、不同状态的下属采取恰当管理方式

运用3种方法：

霍兰德（RIASEC）职业兴趣模型——读懂下属“为什么做”（内在动机）

DISC行为风格分析法——看懂上级、下属“怎么做”（外在行为）

状态诊断与动态调整法——判断下属当前状态，匹配管理策略

拓展认知：把原本模糊的“对人的判断”变清晰，理解人是动态变化的，管理策略需随之调整；同时将识人能力延伸到向上管理和跨部门协作

改变态度：从“一视同仁”到“因人而异”，从“静态标签”到“动态认知”，树立科学、积极的人员管理态度，激发团队整体效能

【课程特色】

全互动教学，游戏化课堂： 课程采取案例研讨、现场演练、视频解析、小组讨论、卡牌体验、趣味游戏等方式，激发学员高质量参与；

定制化设计，场景中车化： 案例、场景均选取自中车班组长实际工作场景（生产任务分配、质量攻关、新员工带教、跨部门协作等），落地性强；

工具双模型，视角更立体： 霍兰德模型看“内在动机”+DISC看“外在行为”，双视角结合，让对人的认知更全面、更动态；

工具简单化，内容步骤化： 好学好用，降低认知负担，提升课后行动率。

课程形式： 视频研讨、小组讨论、案例分析、卡牌体验、趣味游戏、情景模拟、测评体验

【课程对象】

班组长

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

导入：价值观拍卖会

第一模块：认知破局——为什么班组长要先“懂人”？

一、自我认知与认知他人，人生GPS导航系统

1、中车班组管理的现实挑战

①生产压力大、任务重，班组长既要保产量又要管人

②新生代员工（90后/00后）进入生产一线，管理难度加大

③团队中“不好管”的人越来越多，传统“一刀切”方式失效

2、班组长的人员管理三大误区

①重事轻人：只顾任务进度，忽视人的状态

②刻板印象：用“我以为”代替“我了解”

③一视同仁：用同一种方式管所有人

二、动态识人的底层逻辑

1、人是变化的，不是标签

①下属的意愿和能力会随经验、任务、环境而变化

②同一名员工，面对熟悉任务和陌生任务时状态完全不同

③管理不是“贴标签”，而是动态观察、动态调整

2、匹配是关键

①管理的本质不是改造人，而是用恰当的方式，让合适的人在合适的岗位上发挥最大效能

②从“管行为”到“懂人性”——行为只是表象，动机才是根源

3、动态管理闭环：观察识别 → 分析判断 → 策略匹配 → 反馈调整

小组讨论：我们的人生分数

第二模块：识人有术——霍兰德（RIASEC）模型与DISC行为风格

一、核心工具一：霍兰德（RIASEC）六型人格——读懂下属的内在动机

1、R（现实型）——动手操作、执行落地、务实

2、I（研究型）——分析数据、逻辑推理、解决问题

3、A（艺术型）——创意表达、打破常规、追求美4、S（社会型）——沟通协作、培训指导、团队文化

5、E（企业型）——目标驱动、影响他人、市场拓展

6、C（常规型）——流程优化、风险控制、有条不紊二、核心工具二：DISC行为风格——看懂下属的外在行为

1、D型（支配型/指挥者） ：目标导向、果断直接、喜欢掌控

2、I型（影响型/社交者） ：热情外向、善于表达、追求认可

3、S型（稳健型/支持者） ：温和耐心、乐于配合、追求稳定

4、C型（谨慎型/思考者） ：严谨细致、逻辑性强、追求精确

三、实战识别法

1、观察法：从开会、接受任务、处理问题等日常工作场景中识别。

2、问询法：通过情境问题判断倾向。

3、测评法：现场进行简易版霍兰德和DISC测评，帮助学员初步了解自己和下属的类型。

测评：霍兰德测评、DISC测评

视频播放与讨论

第三模块：动态管理——让合适的人在合适的位置发光

一、任务分配中的动态匹配

实战演练：“兴趣-角色”九宫格，提供班组常见任务清单（如：设备检修、质量攻关、新员工培训、流程优化），学员讨论不同任务更适合指派给哪一型员工

二、沟通与激励因人而异

1、R（现实型）实操、结果指令清晰、具体给予实操机会、工具支持

2、I（研究型）专业、逻辑数据说话、逻辑严谨授予技术难题、专业认可

3、A（艺术型）创新、认可鼓励创意、给予空间提供展示平台、赞扬独特性

4、S（社会型）和谐、助人多倾听、表达关怀团队建设、情感支持

5、E（企业型）挑战、成就目标导向、授权赋能给予挑战性任务、晋升机会

6、C（常规型）秩序、规则标准明确、流程清晰稳定环境、流程优化权

三、下属状态变化的动态调整

1、状态诊断：运用“意愿-能力”四象限，判断下属当前处于哪个阶段（热情的新人、迷茫的成长期等）。

2、动态管理策略：对同一名员工，在不同阶段、面对不同任务时，管理方式应动态调整（如：对新任务用“指令”，对熟练任务用“授权”）

第四模块：向上与横向——识人能力的跨场景应用

一、向上管理：读懂你的上级

1、分析上级的风格：运用DISC模型，判断上级的行为偏好与沟通风格

2、差异化沟通策略

对D型上级：汇报要简洁、重结果、给方案

对I型上级：汇报要有亮点、有感染力、先说好消息

对S型上级：汇报要态度温和、强调团队协作

对C型上级：汇报要数据详实、流程清晰、有依据

二、跨部门协作：看懂你的搭档

1、识别协作痛点：很多跨部门冲突源于沟通风格和关注点的差异

①生产部门（多为R型）追求效率 vs 质量部门（多为C型）追求标准

②工艺部门（多为I型）追求技术完美 vs 生产部门追求可操作性

2、基于风格的协作策略

①事前对齐：合作前，花时间讨论彼此的工作风格和期望

②换位思考：理解对方部门的“核心关切”

③寻找共同目标：将对“人的风格”的争执，引导到对“事的目标”的共识上

案例研讨：如何与质量部沟通一个紧急放行需求？——基于中车实际场景，小组讨论+方案呈现

角色扮演：如何向不同风格的上司汇报生产延误？

课程回顾与总结