《HR管理者的管理转身与组织激活》

《HR管理者的管理转身与组织激活》

主讲：叶绍斌

【课程背景】

当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次应用于企业经营管理，他就是华为的任正非。他认为影响企业生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，企业发展的自然法则就是熵从低到高，逐步走向混乱并失去发展动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，总结出自身存在的组织之熵、个体之熵：

组织层面：

组织臃肿

流程僵化一刀切

决策效率低下

协同困难、部门墙

……

个人层面：

安于现状，不思进取

唯上，以领导为核心，不以客户为中心

推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因

不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义

……

以上华为所列的组织与个人之熵，不正是当下各类企业人力资源的管理“顽疾”吗？要解决这些内部顽疾，首当其冲的就是各级HR管理者要学会从管理到经营的“转身”，而任正非治理华为的人力资源管理方法论与成功实践，更为人力从业者“管理心法”的转变提供了富有实战意义的借鉴和参考！

本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，深度剖析华为如何通过对公司层、企业层、个体层的深度激活，不断打破平衡，持续激活组织，确保了华为40年来的持续商业成功和基业长青，为广大学员理解华为、学习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上解决上企业现存的痛点、难点和焦点问题。

【课程收益】

自我解剖，当前人力资源共同面临的三大痛点问题

换思维：完成从“职能管理”到“战略人力资源”的思维跃迁，厘清经营式人力资源的内核，告别传统粗放式管理

激活人：掌握中小企业适配的人才激活、团队赋能、人心凝聚方法，解决团队躺平、执行力差、核心人才流失问题

活组织：搭建轻量化、高效率、可落地的组织管理体系，让组织自动运转、自主增长，让人力资源真正成为企业合作伙伴

【课程特色】

咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。

实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。

浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。

直击要害，结合任总讲话、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。

【课程对象】

人力资源中高层、HRCOE、HRBP、人力资源从业者

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

思想破冰：对比华为的组织之熵、个体之熵，制约企业的人力资源管理“顽疾”表现在哪里？

小组讨论：对照华为之熵，你的企业在组织层及个体层的主要弊病是什么？

第一部分：人力资源管理心法与转变之路

一、企业经营管理三大核心痛点：1、组织层痛点：体系松散僵化，有人干活、无人担责

最致命病灶：野蛮生长、机制缺失、权责混乱、运转无序

最典型乱象：推诿扯皮、干多干少一个样、部门墙深厚、目标管理形式化

三大顽疾：组织臃肿、流程漫长、官僚主义

本质问题：用碎片化管理代替系统化经营，组织没有形成自运转闭环，只能依赖高层外力推动

2、团队层痛点：全员打工思维，人心不齐、动力枯竭

一个扎心真相：老板在拼命创业，员工在安稳打工

团队“三无”：没有归属感、没有使命感、没有进取心

个人“四像”：躺平、摸鱼、推诿、佛系→骨干留不住，庸人赶不走

本质问题：用管控思维管行为，没用经营思维激活团队、激活人性

3、增长层痛点：增长乏力停滞，内卷严重、突破无门

恶性循环：越忙越乱，累而不赚

能力依赖：一把手封顶

进退维谷：不敢扩张、不敢转型、不敢投入

本质问题：靠红利赚钱的时代结束，靠组织赚钱的时代来临，组织激活能力与持续经营能力

二、管理转身：华为的成功，是华为人力资源管理的成功

1、华为40年持续成功的两大法宝：方向大致正确+组织充满活力

数字看华为：40年奋战史，从“一无所有”到“三分天下”

一路“抄袭”：从人治到法治，持续的管理变革

任正非：华为的成功是人力资源管理的成功

三大途径：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

核心框架：两大动力、三类对象

工具：华为熵减模型，破解企业经营管理“顽疾”的杀手锏

2、人力资源动力一：精神文明

践行核心价值观：

以客户为中心：战略层、流程层、组织层、HR层如何承接？

以奋斗者为本：如何理解、如何识别、如何落地？（案例）

坚持自我批判：如何践行？保障机制如何？（案例）

激发愿景：敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神 （案例）

建立信任

简化过程考核，释放组织及个体能动性

华为监管体系的三层防线

群体奋斗

如何塑造“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神？（案例）

学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕

讨论互动：从华为的精神文明建设实践中，民营企业有哪些可取之处？3、人力资源动力二：物质文明

全力创造价值：导向冲锋

如何从业务中来？到业务中去？

工具：华为DSTE战略规划体系，华为40年持续成功的关键秘诀

组织绩效：战略解码，制定企业业务作战地图，

个人绩效：对准组织目标，考核结果+关键过程

正确评价价值：不认茶壶里的饺子

三大导向、三大原则、一套方法与标准

组织绩效： 贡献大于成本，落实KPI考核

个人绩效：怎么评就怎么考，坚持PBC考核

合理分配价值：不让雷锋吃亏

力出一孔，利出一孔（案例）

绩效考核强制分步法：优胜劣汰

绩效考核强制应用：如何以奋斗者为本（案例）

正向考绩与逆向考事

互动讨论：从华为的物质文明建设实践中，民营企业有哪些可取之处？

小组讨论：从战略人力资源角度看，人力资源从业者应从哪些方面进行管理转身？

第二部分：组织激活三大法

一、公司激活

1、战略“折腾”，确保“方向大致正确”

华为战略规划：年年改、年年变，年年折腾，年年有落地

步骤一：战略规划（SP）：看3年，经营管理的“望远镜”

差距分析：从业务“两差”到经营“两差”

战略意图：从3年战略目标与计划到3年“经营规划”

市场洞察：市场“五看”

创新焦点：创新“四组合”

业务设计：新业务设计到关键任务

工具：BLM模型，华为18年的业务战略规划与管理工具

步骤二：业务规划（BP）：看当年，经营管理的“放大镜”

战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP

形成业务地图：从平衡计分卡看绩效目标“结构”

工具：BEM模型，华为16年的战略解码与落地工具

步骤三：确定KPI：如何设计组织KPI？

公司级组织KPI确定

产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立部门KPI指标体系

讨论互动：如何进行 “年度闭关”，共创本企业的业务作战地图及组织KPI

2、客户导向，组织驱动：以客户为中心的经营与管理

为什么要以客户为中心？

以自我为中心还是以客户为中心？

案例分享：马电事件——华为以自我为中心的反思

以客户为中心的内涵解读

不能为客户创造价值的部门为多余部门

不能为客户创造价值的流程为多余流程

不能为客户创造价值的人为多余的人

如何以客户为中心？

战略层：从客户层面构建战略机会点和控制点

如何看客户——客户5看

正确理解客户痛点、难点：华为击败强大的竞争对手靠的是更理解客户痛点

案例：校园卡、分布式基站、手机

绩效层：围绕客户“打粮食”

学习微软三个“泡泡”，聚焦做大蛋糕

华为绩效管理创新：责任结果导向“产粮食”70%+战略贡献“增加土地肥力”30%

客户关系层：客户关系是第一生产力

客户关系管理五法：客户管理、客户规划、客户接触、客户满意度、客户档案

客户关系管理：一五一工程

干部以身作则，员工迎难而上

案例：2011日本福岛核泄漏通信保障、2020武汉抗疫重大通信保障任务

人力层：快速转身，成为业务的合作伙伴

任总：为什么要拆掉人力资源部？

做“赵刚”式HR：做业务领导的“枕边人”

分享：华为HRBP V-CROSS模型

二、团队激活

1、“铁三角”组织——业务作战，让前线“热脸贴冷屁股”

以客户为中心的“铁三角”组织

铁三角诞生的背景：2006年，北非代表处的“亡羊补牢”

铁三角如何运作？铁三角，真正实现联合作战

铁三角成功的三大关键

案例：华为军团作战，5大军团+10大预备军团+5大新军团，如何落地释放战斗力

打掉科层式组织，围绕客户建组织

组织架构“倒”着设计

讲不清客户贡献的部门：3降（降层级、降预算、降权限）

无客户贡献的部门：兼并精简30%以上→“大部制”

研产销“3个专家打包”，建“利益共同体”，与客户100%接触

3步法：分责→分权→分利

1配套：建“大客户部”

操刀案例：某研产销企业成功导入“贴二角”、“铁三角”实现业绩30%增长

2、组织增效：提升组织效率

经线缩短，实行“大部制”

“把支部建在连上”

经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降

实行大部门制，缩短决策链（案例）

案例：格力电器的“控员减非”

纬线拉通，打赢“班长的战争”

纬线就是以客户为中心

合同在代表处审结（案例）

案例：如何打赢“班长的战争”

日落法则——砍掉所有"无效动作"

新增1个流程？必砍2个旧的！

审批节点超过3个？立刻启动“流程大扫除”，最快让签批速度提升300%！

3步砍流程：

增1砍2 → 每新增1个审批点，必须砍掉2个

5年自动失效 → 所有制度文件到期作废（CEO签的也不例外）

 IT问责制 → 系统使用率<60%，需求方扣预算

案例：华为日落法

三、个体激活

人才三刀术——让团队"脱胎换骨"

基层砍“头”——少想多干！ 授权一线员工快速反应，用结果说话

中层砍“屁股”——走出办公室！ 以客户需求倒逼协作，市场在哪人就该在哪

高层砍“手脚”——勤动脑，懒动手！ CEO的时间只该花在洞察趋势和关键决策上

-3810100965人才两切法——让团队"新陈代谢"

团队20%的精兵=团队80%的业绩

1把劈刺之矛——流动制

高管：1年轮值制

干部：3年轮换制

员工：5种流动方法

1把悬顶之剑——淘汰制

不淘汰的损失超出你的想象：3大损失

优秀的人与最差的人绩效差距：3-127倍！

年度末位淘汰率5%+干部末位淘汰率10%

345薪酬——让员工"抢着加班"

 3个人拿4份钱，干5倍的活！

用高薪激活团队狼性，员工收入涨20%，企业总成本反降15%！

核心公式：3人编制 × 1.3倍工资 × 1.7倍KPI = 5人产出

怎么落地？

选对人：只留TOP20%-30%核心骨干

给够钱：超额利润50%用于即时激励

淘汰差生：末位5%强制优化

案例：某科技企业优胜劣汰制及带来的业绩变化

小组讨论：从人力资源专业解决方案角度看，确保组织激活的核心举措有哪些（可落地）？

四、现场答疑+咨询

设现场答疑+互动环节，时间为15分钟左右。