《管理者的管理心法与组织激活》

《管理者的管理心法与组织激活》

主讲：叶绍斌

【课程背景】

当热力学第二定律（熵增定律）被发现的200多年后，有一个人将自然科学中“熵”的概念第一次应用于企业经营管理，他就是华为的任正非。他认为影响企业生死存亡的组织黑洞就是“熵增”，企业发展的自然法则就是熵从低到高，逐步走向混乱并失去发展动力，华为概莫能外。基于此，华为“自我解剖”，总结出自身存在的组织之熵、个体之熵：

组织层面：

组织臃肿

流程僵化一刀切

决策效率低下

协同困难、部门墙

……

个人层面：

安于现状，不思进取

唯上，以领导为核心，不以客户为中心

推卸责任，遇到问题不找自身原因，只找周边原因

不敢淘汰惰怠员工，不敢拉开差距，搞平均主义

……

以上华为所列的组织与个人之熵，不正是当下各类企业面临的管理“顽疾”吗？要解决这些内部顽疾，首当其冲的就是各级管理者要学会从业务到管理的“转身”，而任正非治理华为的管理方法论与成功实践，更为民营企业高管“管理心法”的转变提供了富有实战意义的借鉴和参考！

本次课程，叶老师将结合自身在华为多年工作经历和跟踪研究，深度剖析华为如何破解内部顽疾、对抗“熵增”，通过对公司层、企业层、个体层的深度激活，不断打破平衡，持续激活组织，确保了华为40年来的持续商业成功和基业长青，为广大学员理解华为、学习华为打开钥匙之门，并能为我所用，从根本上解决上企业现存的痛点、难点和焦点问题。

【课程收益】

自我解剖，当前民营高管共同面临的四大痛点、三大错误定位

修心法：破解中小企业老板常见管理内耗，建立稳定、通透、笃定的领导者心性，摆脱焦虑、独断、亲力亲为的管理困境

换思维：完成从“业务能人”到“组织领袖”的思维跃迁，厘清老板核心职责，告别粗放式管理

激活人：掌握中小企业适配的人才激活、团队赋能、人心凝聚方法，解决团队躺平、执行力差、核心人才流失问题

活组织：搭建轻量化、高效率、可落地的组织管理体系，让组织自动运转、自主增长，解放老板精力

【课程特色】

咨询式培训，于互动中引发思考，暴露问题，识别痛点，揭示企业内部“顽疾”。

实战型讲授，于经历中拨云见日，贴合实战，引出“药方”，让学员学之能用。

浓缩提炼，系统呈现华为组织激活的思想、战略、战术体系，避免“盲人摸象”、“小马过河”。

直击要害，结合任总讲话、经典案例和亲身经历讲授，避免“隔靴搔腰”、“蜻蜓点水”。

【课程对象】

董事长、总裁、总裁助理、总经理/副总经理、部门业务总/副总、人力总/副总、部门总监、业务总监等中高层人员

【课程时间】

2天（6小时/天）

【课程大纲】

A、思想破冰：时代拷问——为何越努力，越陷入困境？

68%：全国850万“失信被执行人”中，中小民营企业主占比超六成。

他们并非“躺平”，而是在极度努力中倒下：盲目扩张耗尽资金、凡事亲力亲为透支精力、陷入同质化竞争消耗资源，这正是当下中小企业面临的残酷“努力悖论”。

B、讨论互动：在当前经济形势下，民营企业家（高管）在企业经营管理中最大的挑战有哪些？

第一部分：管理者管理心法与转变之路

一、中小民营企业经营管理四大核心痛点：

1、老板层痛点：一己之力撑全局，身心俱疲、内耗不止老板单兵作战死循环

致命的情绪内耗

进退维谷的放权困境

本质问题：老板用个人勤奋，掩盖了组织管理的懒惰

2、组织层痛点：体系松散僵化，有人干活、无人担责

最致命病灶：野蛮生长、机制缺失、权责混乱、运转无序

最典型乱象：推诿扯皮、干多干少一个样、部门墙深厚、目标管理形式化

三大顽疾：组织臃肿、流程漫长、官僚主义

本质问题：用碎片化管理代替系统化经营，组织没有形成自运转闭环，只能依赖老板外力推动

3、团队层痛点：全员打工思维，人心不齐、动力枯竭

一个扎心真相：老板在拼命创业，员工在安稳打工

团队“三无”：没有归属感、没有使命感、没有进取心

个人“四像”：躺平、摸鱼、推诿、佛系→骨干留不住，庸人赶不走

本质问题：用管控思维管行为，没用经营思维激活团队、激活人性

4、增长层痛点：增长乏力停滞，内卷严重、突破无门

恶性循环：越忙越乱，累而不赚

能力依赖：老板封顶

进退维谷：不敢扩张、不敢转型、不敢投入

本质问题：靠红利赚钱的时代结束，靠组织赚钱的时代来临，组织激活能力与持续经营能力

二、民企老板角色的三大致命错位：

1、做执行者、不做决策者

案例：黑莓 CEO 业务战略定位失败

2、做救火员、不做布局者

案例：北汽蓝谷集团管理层采用救火式换帅

3、做独裁者、不做赋能者

案例：志高空调李兴浩的成败与得失

三、管理转身：不是学习华为的成功，而是学习华为如何成功，深度解读任正非治理思想

1、华为40年持续成功的两大法宝：方向大致正确+组织充满活力

数字看华为：40年奋战史，从“一无所有”到“三分天下”

一路“抄袭”：从人治到法治，持续的管理变革

任正非：华为的成功是人力资源管理的成功

三大途径：全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值

核心框架：两大动力、三类对象

工具：华为熵减模型，破解企业经营管理“顽疾”的杀手锏

2、人力资源动力一：精神文明

践行核心价值观：

以客户为中心：战略层、流程层、组织层、HR层如何承接？

以奋斗者为本：如何理解、如何识别、如何落地？（案例）

坚持自我批判：如何践行？保障机制如何？（案例）

激发愿景：敢于呐喊，堂吉诃德的骑士精神 （案例）

建立信任

简化过程考核，释放组织及个体能动性

华为监管体系的三层防线

群体奋斗

如何塑造“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的共同奋斗精神？（案例）

学习微软三个泡泡，聚焦做大蛋糕

讨论互动：从华为的精神文明建设实践中，民营企业有哪些可取之处？3、人力资源动力二：物质文明

全力创造价值：导向冲锋

如何从业务中来？到业务中去？

工具：华为DSTE战略规划体系，华为40年持续成功的关键秘诀

组织绩效：战略解码，制定企业业务作战地图，

个人绩效：对准组织目标，考核结果+关键过程

正确评价价值：不认茶壶里的饺子

三大导向、三大原则、一套方法与标准

组织绩效： 贡献大于成本，落实KPI考核

个人绩效：怎么评就怎么考，坚持PBC考核

合理分配价值：不让雷锋吃亏

力出一孔，利出一孔（案例）

绩效考核强制分步法：优胜劣汰

绩效考核强制应用：如何以奋斗者为本（案例）

正向考绩与逆向考事

互动讨论：从华为的物质文明建设实践中，民营企业有哪些可取之处？

第二部分：组织激活三大法

一、公司激活

1、战略“折腾”，确保“方向大致正确”

华为战略规划：年年改、年年变，年年折腾，年年有落地

步骤一：战略规划（SP）：看3年，经营管理的“望远镜”

差距分析：从业务“两差”到经营“两差”

战略意图：从3年战略目标与计划到3年“经营规划”

市场洞察：市场“五看”

创新焦点：创新“四组合”

业务设计：新业务设计到关键任务

工具：BLM模型，华为18年的业务战略规划与管理工具

步骤二：业务规划（BP）：看当年，经营管理的“放大镜”

战略解码（BEM）：从战略到执行，从SP到BP

形成业务地图：从平衡计分卡看绩效目标“结构”

工具：BEM模型，华为16年的战略解码与落地工具

步骤三：确定KPI：如何设计组织KPI？

公司级组织KPI确定

产品线/部门KPI分解：层层分解落实，建立部门KPI指标体系

讨论互动：如何进行 “年度闭关”，共创本企业的业务作战地图及组织KPI

2、客户导向，组织驱动：以客户为中心的经营与管理

为什么要以客户为中心？

以自我为中心还是以客户为中心？

案例分享：马电事件——华为以自我为中心的反思

以客户为中心的内涵解读

不能为客户创造价值的部门为多余部门

不能为客户创造价值的流程为多余流程

不能为客户创造价值的人为多余的人

如何以客户为中心？

战略层：从客户层面构建战略机会点和控制点

如何看客户——客户5看

正确理解客户痛点、难点：华为击败强大的竞争对手靠的是更理解客户痛点

案例：校园卡、分布式基站、手机

绩效层：围绕客户“打粮食”

学习微软三个“泡泡”，聚焦做大蛋糕

华为绩效管理创新：责任结果导向“产粮食”70%+战略贡献“增加土地肥力”30%

流程层：构建围绕客户价值创造的端到端流程

围绕给客户创造价值建立端到端流程

华为实践：公司为每一个Level 1 流程任命全球流程责任人（GPO）

客户关系层：客户关系是第一生产力

客户关系管理五法：客户管理、客户规划、客户接触、客户满意度、客户档案

客户关系管理：一五一工程

干部以身作则，员工迎难而上

案例：2011日本福岛核泄漏通信保障、2020武汉抗疫重大通信保障任务

人力层：快速转身，成为业务的合作伙伴

任总：为什么要拆掉人力资源部？

做“赵刚”式HR：做业务领导的“枕边人”

分享：华为HRBP V-CROSS模型

3、自我批判，负向做功：企业基业长青的法宝

为什么要自我批判？

任正非：只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来

任正非：把开放合作写进基本法

古今中外，为我所用（案例）

管理开放：“螺蛳壳里做不了道场”（案例）

华为成长史就是一部持续的自我批判史（案例）

自我批判的5大机制保障（案例）

讨论分享：民营企业自我批判的学习借鉴和落地举措

二、团队激活

1、“铁三角”组织——业务作战，让前线“热脸贴冷屁股”

以客户为中心的“铁三角”组织

铁三角诞生的背景：2006年，北非代表处的“亡羊补牢”

铁三角如何运作？铁三角，真正实现联合作战

铁三角成功的三大关键

案例：华为军团作战，5大军团+10大预备军团+5大新军团，如何落地释放战斗力

打掉科层式组织，围绕客户建组织

组织架构“倒”着设计

讲不清客户贡献的部门：3降（降层级、降预算、降权限）

无客户贡献的部门：兼并精简30%以上→“大部制”

研产销“3个专家打包”，建“利益共同体”，与客户100%接触

3步法：分责→分权→分利

1配套：建“大客户部”

操刀案例：某研产销企业成功导入“贴二角”、“铁三角”实现业绩30%增长

2、组织增效：提升组织效率

经线缩短，实行“大部制”

“把支部建在连上”

经线的强劲会导致官僚机构臃肿和活力下降

实行大部门制，缩短决策链（案例）

案例：格力电器的“控员减非”

纬线拉通，打赢“班长的战争”

纬线就是以客户为中心

合同在代表处审结（案例）

案例：如何打赢“班长的战争”

日落法则——砍掉所有"无效动作"

新增1个流程？必砍2个旧的！

审批节点超过3个？立刻启动“流程大扫除”，最快让签批速度提升300%！

3步砍流程：

增1砍2 → 每新增1个审批点，必须砍掉2个

5年自动失效 → 所有制度文件到期作废（CEO签的也不例外）

 IT问责制 → 系统使用率<60%，需求方扣预算

案例：华为日落法

3、数字化改造与AI应用

数字化改造——你的所有管理痛点，根因就是缺乏数据！

1个数据中台，打掉“铁路警察”，集中存储与共享0间隙

1套数据标准，“谁做事谁给数”，100%准确

1套人效仪表盘，所有部门KPI量化，100%清晰可见

1种行为决策模式，公司决策数据化，没数据0决策

案例：某制造企业数字化改造提升车间透明化+库存精准化

AI变革应用——重塑理念，重塑效率！

AI导入5步法

定场景（降本/增效/提体验/控风险）

搭底座（SaaS 化/平台+定制/自研）

炼 “燃料”（数据清洗/模型构建）

验价值（试点/评估）

扩价值（复制/数据飞轮）

案例：某企业HR成功导入AI招聘、AI绩效、AI人才管理的实施路径

三、个体激活

人才三刀术——让团队"脱胎换骨"

基层砍“头”——少想多干！ 授权一线员工快速反应，用结果说话

中层砍“屁股”——走出办公室！ 以客户需求倒逼协作，市场在哪人就该在哪

高层砍“手脚”——勤动脑，懒动手！ CEO的时间只该花在洞察趋势和关键决策上

-3810100965人才两切法——让团队"新陈代谢"

团队20%的精兵=团队80%的业绩

1把劈刺之矛——流动制

高管：1年轮值制

干部：3年轮换制

员工：5种流动方法

1把悬顶之剑——淘汰制

不淘汰的损失超出你的想象：3大损失

优秀的人与最差的人绩效差距：3-127倍！

年度末位淘汰率5%+干部末位淘汰率10%

345薪酬——让员工"抢着加班"

 3个人拿4份钱，干5倍的活！

用高薪激活团队狼性，员工收入涨20%，企业总成本反降15%！

核心公式：3人编制 × 1.3倍工资 × 1.7倍KPI = 5人产出

怎么落地？

选对人：只留TOP20%-30%核心骨干

给够钱：超额利润50%用于即时激励

淘汰差生：末位5%强制优化

案例：某科技企业优胜劣汰制及带来的业绩变化

四、现场答疑+咨询

设现场答疑+互动环节，时间为15分钟左右。