《业财融合与价值创造—非财管理者的经营财务沙盘模拟》

《业财融合与价值创造—非财管理者的经营财务沙盘模拟》

主讲：步婷老师

【课程背景】

在数字化与全球化加速发展的今天，财务管理已不再是财务部门的专属职责，而是每一位管理者必须具备的核心思维。无论是制定战略、优化资源配置，还是评估业务绩效，财务视角都能帮助管理者穿透表象，抓住经营本质。然而，许多非财务背景的管理者因缺乏系统的财务思维，往往在决策中依赖经验或直觉，难以量化分析业务价值，甚至错失发展机遇或陷入潜在风险。

《非财务经理的财务管理思维》课程旨在打破专业壁垒，从企业价值创造的底层逻辑出发，帮助管理者快速掌握财务管理的核心框架与工具。课程摒弃晦涩的专业术语，聚焦战略视角下的财务分析、成本控制、现金流管理及投资回报评估等内容，通过沙盘模拟教学方式，引导学员将财务思维融入日常管理，提升数据驱动的决策能力。

本课程不仅是技能提升，更是管理认知的升级——让财务语言成为每一位管理者的“通用语”，助力组织实现战略与执行的高效统一。

【课程收益】

学员完成本课程后，将能够：

读懂三张报表：理解资产负债表、利润表、现金流量表的基本结构与关联关系，看懂企业经营状况

算清成本账：掌握单位成本、盈亏平衡点、边际贡献等核心概念，用数据指导定价与接单决策

管好现金流：理解应收/应付账款、存货周转对资金链的影响，避免“有利润没现金”的经营风险

建立内控意识：了解内控的基本逻辑，识别采购、销售、生产等环节的常见风险点

【课程特色】

359092597155沙盘实战，做中学：不是枯燥的财务理论讲解，而是让学员亲手经营一家模拟公司，在市场竞争和生产交付中体会财务数据的意义，从“旁观者”变成“经营者”

专精特新，有对标：课程设计紧扣研发投入决策、账期管理、库存风险等真实场景，帮助技术背景管理者建立与企业发展阶段相匹配的经营思维

【课程对象】

企业中高层管理者、核心骨干员工（建议技术研发、生产、销售等非财务背景人员为主）

【课程时间】

1-2天，6小时/天

【课程大纲】

沙盘模拟分为三阶段：建公司·懂报表 → 闯市场·会分析 → 迎变化·精管理

导入：从技术到经营——沙盘规则与行业对标

破冰：你认为公司哪些地方最“烧钱”？（引导思考研发、库存、账期）

沙盘背景介绍：模拟一家“新能源产品”制造企业（类比OLED材料生产），初始资金80M，需完成购买土地/设备、招聘、采购原料、生产、销售全过程。

小组组建：每组设CEO、财务、生产、销售、采购等角色。

第一模块：初识财报——公司建立与报表基础

阶段目标：在讲师带领下完成第1-6月经营，理解三张报表的基本结构与关联。

1.1 资产=负债+权益：看懂“底子”

工具1：资产负债表

结合初始投资80M，记录购买土地/大楼（20M）、机器（10M/台）、原材料（3M/单位）等业务，理解资产构成。

引入专精特新企业特性：无形资产（如专利、配方）在报表中如何体现？研发投入何时资本化？

沙盘实操：各组根据讲师指令，在数据表中登记第1-6月的资产、负债、所有者权益变化。

1.2 收入-费用=利润：看懂“面子”

工具2：利润表

记录第1-6月发生的费用：折旧（1M/台）、人员工资（1M/人）、管理费用（2M/月）、招聘培训费等。

强调固定成本与变动成本：即使不生产，工资、折旧照付，理解经营杠杆。

沙盘实操：计算前6个月的盈亏，感受“费用发生”对利润的侵蚀。

1.3 现金为王：看懂“日子”

工具3：现金流量表

区分经营活动、投资活动、筹资活动现金流。

痛点结合：OLED材料企业需垫资采购、大客户账期长，为何“赚钱却断流”？

沙盘实操：统计第1-6月现金收支，体会初始投资如何转化为各项资产，现金余额变化意味着什么。

第二模块：经营决策——市场搏杀与财务分析

阶段目标：团队独立经营第第一周期，参与市场竞单，结算后深度分析财务数据，掌握常用分析工具。

2.1 抢占订单：营销竞标实战

规则回顾：每个销售人员可买3张标书（1M/张），针对6个订单（编号6-1至6-6）投标，最低价中标，同价时看广告费（标书购买数量）。

决策要点：

如何定价？既要中标，又要保证毛利。

结合产能（机器数、工人数）决定投标数量，避免中标后无法交货。

考虑客户付款账期（标书上画圈选择），账期长则占用资金。

2.2 生产交付与成本控制

工具4：单位成本计算

原材料成本（3M/单位）+ 人工成本（1M/人，每台机器需12人，月产4单位）→ 单位变动成本。

固定成本分摊：折旧、管理费用、租金等。

OLED行业对标：蒸镀材料的成本构成中，良品率是关键，废品率和次品扣款是生成中的浪费

沙盘实操：各组计算中标产品的总成本，判断是否盈利。

2.3 财务分析与业绩评价

工具5：利润表深度分析

计算净利润，对比销售收入与总成本。

盈亏平衡点分析：需要销售多少单位才能覆盖固定成本？

引入边际贡献概念：单位售价 - 单位变动成本，判断降价空间。

工具6：现金循环周期

应收账款周转天数（客户账期）、存货周转天数（原材料+成品）、应付账款周转天数（供应商信用期）。

分析各组资金链紧张的原因：是存货太多？还是回款太慢？

工具7：投资回报率（ROI）

如购买新机器是否划算？计算投资回收期。

点评互动：为什么有的组利润高但现金少？为什么有的组中标多却亏损？

第三模块：降本增效——复杂环境与内控初探

阶段目标：进入第二经营周期，引入研发新产品、质量竞争等复杂因素，引导学员思考降本增效路径，并初步了解内控。

3.1 复杂环境：研发升级与多维竞争

新规则导入：

研发部开发新方案，可降低原料成本或提高产能。

市场竞标新增质量维度：客户不再只看价格，还会考虑品牌、交货准时率等。

可能出现原材料价格波动，考验采购策略。

3.2 降本增效三大抓手

抓手一：降低变动成本

研发带来的原料节约、工艺改进（沙盘中体现为成本降低或产量提升）。

采购成本策略：例如利用供应商信用期（60天付款）缓解资金压力，但需注意折扣与关系维护。

抓手二：提高资产周转效率

工具8：存货周转率——原材料、半成品、成品是否积压？OLED材料有保质期/技术迭代风险，积压即损失。

工具9：应收账款管理——针对大客户账期，是否应考虑现金折扣？或进行保理？

抓手三：控制固定成本

机器折旧、管理人员工资、租金等是否合理？外包或共享服务是否可行？

3.3 内控基本概念与场景应用

什么是内控？ 为实现经营目标、保证资产安全、防止舞弊而采取的一系列措施。

沙盘中的内控场景（示例）：

职责分离：采购与付款不能同一人；销售与收款不能同一人（沙盘中可由不同角色执行，交叉审核）。

授权审批：购买新机器、大额投标需经CEO或财务总监审批。

资产安全：原材料仓库需定期盘点，防止损耗（沙盘中可模拟盘点差异）。

预算控制：事先制定费用预算，超支需说明原因。

工具10：内控五要素框架（控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督）建立学员的内控框架思维。

3.4 第二周期经营与即时复盘

计算最终所有者权益、现金余额，评选优胜组。

结合内控要点，反思哪些环节出现了风险（如过度依赖单一客户、采购回扣、盲目扩张等）。

第四模块：复盘总结——业财融合与价值创造

4.1 各组经营成果对比

展示各组的三张报表、关键指标（毛利率、净利率、ROE、现金循环周期）。

分析高低分组的核心差异：是战略选择、成本控制，还是风险管理？

4.2 核心工具回顾

财务报表三张表（关联关系）

盈亏平衡分析

周转率指标（应收、存货）

边际贡献与定价决策

内控五要素

4.3 回归本职工作：技术管理者如何应用财务思维？

研发立项时，如何估算投资回报？

生产过程中，如何关注成本与良率？

面对大客户，如何谈判账期与价格？

日常工作中，哪些地方可能存在内控风险？

4.4 Q&A 与结语

解答学员实际工作中的财务困惑。

强调：真正的“专精特新”小巨人，既要技术硬，也要财务强，更要内控稳。