《价值经营系统》(总裁班大课）

《价值经营系统》

主讲：魏建华老师

【课程背景】

面对经济增速的持续放缓，企业的经营压力越来越大，短期的利润目标达成的难度和挑战也越来越大，绝大部分企业当中超过95%的员工却又不对企业的最终目标负责，博弈明显，无疑给企业的经营雪上加霜。

如何建立一种有效系统，企业更能顺势而为重新价值定位，更具有抗拒风险的组织柔性，转变企业当中只有少数人对经营结果负责的局面，培育经营思维，重构经营型组织，改善企业的价值创造能力，同时构建独立的核算体系、价值评估体系， 保障价值分配体系的公平合理，实现组织的协同，一个愿景、一个声音、上下同欲，保障企业的可持续发展。

【课程收益】

改变顶层设计，地基不牢固企业走不远

改变顶层架构，发掘内在价值，使其成为融资融智、驱动增长的核心抓手

改变思维模式，将预算驱动花钱做事的职能专家转变为经营者

改变成本管控模式，让降本增效变成每个人的内驱动力

改变现金流结构驱动增长，让合伙人利益深度绑定

改变人效结构驱动增长，让合伙人和组织实现利出一孔

改变绩效模式驱动增长，从战略解码、绩效改进方法到绩效评估与分配的体系建设

改变盈利结构驱动增长，哪里有博弈就治理哪里

改变资产效率驱动增长，让效率和效益实现协同

【课程对象】

总裁班学员、股东、董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务副总、销售副总、人力副总等高管人员

【课程时间】

2-4天小时（12小时标准课，18小时方案课，24小时研讨课（三天两晚））

【课程大纲】

一、课程导入

企业面临经济下行，怎么突围？

企业面临行业内卷，如何布局？

企业面临内耗严重，怎么凝聚？

企业面临增长困难，如何突破？

企业面临员工躺平，怎么激活？

企业面临财务窘境，如何生存？

企业面临价格与销售下滑，怎么扭转？

企业家面临巨大风险，如何管理？

二、培育经营思维构建经营型组织——价值经营系统

1、顺势而为是企业经营的核心要诀

宏观环境分析与应对策略

案例：经典上市公司案例分析

2、经营战略思维

收入思维：重视营收，带来的结果是应收增加，但利润却不一定增加；

成本管控思维：严控花钱，至于收入、利润有多大影响往往不够重视；

职能思维：聚焦在做事，往往陷入把事做好了就有钱挣，至于和结果的关联再所不问；

利润思维：更多的是聚焦短期结果；

经营思维：平衡短期利润和长期价值成长是企业经营的关键艺术；

战略思维：战略选择、路径设计、兼顾全局性、计划性、应变性和风险性；

数据思维：一切经营数据化，一切数据货币化，一切货币绩效化；

3、组织的所有行为都是围绕价值展开的

价值的四个层面：价值定位、价值创造、价值评估、价值分配；

三、基于价值定位的顶层设计——战略篇

1、基于BLM模型培育战略思维，构建组织战略能力

差异分析：

两种差异：现状差异和理想差异

市场洞察:

看宏观：宏观趋势带来的机会和挑战是什么

经典案例解析

看产业：产业未来的规模，成长性，产业内的价值分配，谁具备话语权

如何运用PESTEL模型识别外部的机会与挑战

经典案例解析

练习：借用PESTEL模型分析本企业/事业部宏观环境下的机会和挑战

看客户：客户的价值主张洞察、调整和定位

经典案例解析

看对手：对对标企业的研究往往决定了企业的成败

波特五力模型在优劣势分析上的运用

案例：瑞星咖啡的竞争格局分析

练习：借用波特五力模型分析本企业/事业部竞争环境下的优势和不足

看自己：我们的优逆势是什么，如何匹配市场机会，应对市场挑战

通过SWOT分析将机会和优势转化为经营行为

案例：某多种业务集团公司的SWOT分析

练习：借用SWOT模型分析本企业/事业部的四种策略

战略意图：

使命、愿景

战略目标

经营目标

经典案例解析

公司增长战略的确定、沟通、明确责任人

编制公司的增长战略，设定增长目标

明确各级增长战略的责任人

创新焦点

业务创新

经典案例解析

模式创新

经典案例解析

经营创新

经典案例解析

业务设计：业务设计五要素的内在逻辑

通过商业模式画布分析业务模式

案例：经典案例解析

练习：借用商业模式画布分析本企业/事业部的业务模式，提出改善创新建议

领导力从战略规划到执行落地的核心地位

领导力的五个层级

授权不足如何发挥领导力——能力权力模型

战略当中的领导力

价值观的底线支撑

2、顶层架构设计，夯实地基为战略有效运行提供强有力支撑

企业经营的终局是什么？

以终为始的战略定位

股权顶层架构设计的核心价值

股权架构设计的8种模式

创始股东基本法

三会一层治理结构

分股不分权的7种方法

防火墙的几种设计

所得税筹划

顶层架构图设计

从赚钱向值钱的转换器

控制权设计

顶层架构的六种融合

家族公司设计

风险管理

资产管理

传承机制

顶层架构的全景图

附：大量的实操案例解析

小组讨论、设计、复盘

四、如何将顶层设计转化为结果——价值创造篇

1、战略解码的三场会议

战略澄清会

战略澄清会的组织和讨论框架

战略澄清会的四大关键要点

大型企业的战略澄清要点

利润中心和成本中心的澄清要点

战略解码会

战略解码会的形式和讨论框架

战略解码会准备

战略解码会的四大关键要点

战略解码会的注意事项

战略解码会成果的组织沟通

选择最合适的战场，冲锋

个人绩效合约会

塑造承诺型绩效文化

行动举措的分解与承接

2、战略地图在战略解码当中的运用

平衡计分卡简介

平衡计分卡在战略解码当中的呈上启下作用

战略地图的运用场景

财务维度：基于经营目标和现状，差距分析，找到财务维度的驱动因子

练习：画出本组织的战略地图的财务维度

客户维度：确定客户的价值主张

练习：画出本组织的战略地图的客户维度

流程维度：实现客户的关键价值主张的业务流程

练习：画出本组织的战略地图的流程维度

学习与成长：人力资本、组织资本和信息资本的底层支撑作用

练习：画出本组织的战略地图的学习与成长维度

明确指标库和目标体系、构建公司级指标矩阵

从年度经营计划到每个人每一天的行动计划解码

预算与预测，确定目标达成策略与资源配置

激励机制的保障作用，实现力出一空利出一孔

目标责任书

五、从执行到有结果——价值创造之全面经营管理篇1、组织的财务管理能力

财务分析是经营分析、决策的底层支撑

如何培育财务思维

组织的财务目标管理

数据分析的两大经典工具

杜邦分析模型

非常六加一模型

2、组织的业务管理能力

市场和财务数据构建了组织的数据生命线

供需关系影响竞争格局，竞争格局决定资源配置

几种不同的市场策略及其运用场景

如何避免企业的周期性陷阱

单一业务不可避免的衰退

如何通过有效的业务组合构建避免周期性陷阱

BCG矩阵及其运用

经典案例解析

3、流程分析和管理能力

流程的顶层建设：价值链模型

经典案例解析

价值链模型在组织当中的运用

关键价值链分析

关键价值链画法

找短板：确定关键现状要素

探寻根因——BEM行为工程学模型

设计解决方案

行动学习：基于关键价值链分析找寻组织流程当中的短板

4、组织创新与执行落地

治理架构与组织变革

三会一层的治理架构

解决企业内部复杂的关系和身份，清晰定位不错位

三权分立，所有权（决策权）、经营权和收益分配权

经营型组织的架构调整机制，让听得见炮火的人指挥战斗

传统组织架构存在的缺陷

组织变革的基本原则

经典案例解析

机制创新

机制是构建经营型组织的根基

如何通过机制创新实现上下同欲

经典案例解析

人才发展

人才盘点

工作分析

职业发展通道设计

组织绩效的持续改善

组织绩效及其管理原则

组织绩效改善模型

经典案例解析

文化建设

组织目标实现的双通道模型

强执行力文化经典案例

任何资源都会枯竭，只有文化生生不息

六、以合伙机制构建组织能力及其协同——价值评估与分配篇

1、如何从一个人经营转变为一群人经营，责任共担、利益共享

经营合伙做大利润的逻辑

经营合伙的责任共担，利益共享

经营合伙推倒部门墙，构建一个愿景、一个声音、上下同欲的组织协同

如何由内部定价向市场化公允定价过度

经营合伙的核算机制

经营合伙的目标制定与分解

合伙人授权、责任、评估和分配的四位一体

经营计划与执行

经营分析与复盘

经营分红的核算体系

经营合伙人的成长路径

附：大量的实操案例解析

小组讨论、设计、复盘

2、经营合伙的机制设计

指导思想：经营单元做小，绝大多数职能思维转化为经营思维

路径设计：由利润中心向所有权的成长路径

谁是我们的客户？

如何定义收入

运用利润经营中心理论尝试把职能部门转化为创收部门

修订利润经营中心制度下的关键流程系统；

关键管理流程修订；

关键业务流程修订。

共创输出：清晰定义创收部门的收入、成本和利润来源

创收的三级分解

共创输出：将收入部门分解为部门、团队和个体利润经营中心

沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润经营中心

共创输出：清晰定义各个成本中心转为利润经营中心的收入、成本和利润来源

利润经营中心间的交易架构

画出利润经营中心间的交易架构

编制利润经营中心间的定价机制

编制利润经营中心间的交易规则

共创输出：共创利润经营中心的交易架构、定价机制和交易规则

利润经营中心的目标责任考核

共创输出：设计三级利润经营中心的目标责任书

全面激励系统

薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）

绩效激励（绩效工资等）

提成激励（利润提成等）

管理奖激励（利润分成等）

超产奖激励（利润分成等）

经营分红激励（利润分配等）

股权激励（期权/股权等）

共创输出：全面激励画布

经营人才批量复制机制

人才复制的组织保障；

师带徒机制；

经营合伙人的成长路径。

共创输出：人才复制机制设

三级核算体系的建立、使用主体、统计主体

财务核算体系，董事长/会，财务部

管理核算体系，部门负责人，部门副职

经营核算体系。每个员工，员工

共创输出：将上一年度的费用和成本分解归集到每个利润经营中心，确定利润经营中心收入、成本

系统盘点各个利润经营中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则

沿着业务流程注意盘点利润经营中心的收入、成本界定、考核

对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善

3、经营合伙的长期价值绑定

股权激励文化传承

股权激励八步连环

顶层布局

股：六种激励工具灵活运用

人：精准筛选激励对象

时：合适时间做合适的事

价：如何给出客观的估值

量：激励的股份数

动态调整机制

退出机制

附：大量的实操案例解析

小组讨论、设计、复盘4、经营合伙的组织落地

每个岗位日事日毕，自诺奖惩

每个岗位每天都要复盘

事先自诺奖惩，事后兑现

结果检查，复盘归因，进行奖惩

小组日复盘

部门周复盘

公司月复盘

只要有复盘，就要有奖惩

定期绩效评估

绩效自评

绩效他评

沟通绩效

价值分配

基于价值创造，绩效评估，及时分配

公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用

七、价值经营系统的整合策略与资本化路径

1、外部整合整体战略

整合的策略

经典案例解析

共创输出：整体战略画布

2、外部整合模式

外部整合模式探讨

经典案例解析

3、平台战略

外部整合模式的终极目标

经典案例解析

4、价值经营系统的资本化路径

资本化路径设计

商业计划书

融资模式设计

上市策略

上市地选择

海外上市架构

八、课程总结复盘

1、知识体系思维导图

2、知识点答疑

3、针对企业当中实际场景和问题共创解决方案

-389255349250注：时间安排