《价值经营系统》(2天1晚训练营）

《价值经营系统》

企业经营不仅要赚钱，还要值钱

主讲：魏建华老师

【课程背景】

面对经济增速的持续放缓，企业的经营压力越来越大，短期的利润目标达成的难度和挑战也越来越大，绝大部分企业当中超过95%的员工却又不对企业的最终目标负责，博弈明显，无疑给企业的经营雪上加霜。

如何建立一种有效系统，企业更能顺势而为重新价值定位，更具有抗拒风险的组织柔性，转变企业当中只有少数人对经营结果负责的局面，培育经营思维，重构经营型组织，改善企业的价值创造能力，同时构建独立的核算体系、价值评估体系， 保障重构公平合理的价值分配体系，实现一个愿景、一个声音、上下同欲、组织协同，保障企业的可持续发展，是在今天经济环境下企业需要构建的核心能力。

【课程收益】

明晰未来的发展方向，方向不对，做了白费

改变顶层设计，地基不牢固企业走不远

发掘内在价值，成为融资融智、驱动增长的核心抓手

改变思维模式，将预算驱动花钱做事的职能专家转变为经营者

改变成本管控模式，让降本增效变成每个人的内驱动力

改变现金流结构驱动增长，让中高层利益深度绑定

改变人效结构驱动增长，让中高层和组织实现利出一孔，力出一孔

改变绩效模式驱动增长，从战略解码、绩效改进方法到绩效评估与分配的体系建设

改变盈利结构驱动增长，哪里有博弈就治理哪里

改变资产效率驱动增长，让效率和效益实现协同

【核心产出】

一页纸描绘组织的战略目标体系, 明晰未来的发展方向

重构顶层架构设计，筑牢地基，做好赚钱、值钱、优化税赋、风险隔离、家族传承、融资融智的整体规划；

输出紧扣企业目标的战略地图，形成目标和关键成功要素间的强因果路线图，建立关键成功要素间的博弈和冲突的管理机制；

构建独立核算的利润中心，让总部成本管控变为独立核算单元内部内驱力驱动，形成基于利润创造的价值评估体系和增量利润的分配机制。

【课程对象】总裁班学员、股东、董事长、总裁、总经理、常务副总经理、总裁助理、财务副总、销售副总、人力副总等高管人员

【课程时间】

2天1晚

【课程大纲】

一、课程导入

企业面临经济这增速下行，怎么突围？

企业面临行业内卷，如何布局？

企业面临内耗严重，怎么凝聚？

企业面临增长困难，如何突破？

企业面临员工躺平，怎么激活？

企业面临财务窘境，如何生存？

企业面临价格与销售下滑，怎么扭转？

企业家面临巨大风险，如何管理？

二、培育经营思维构建经营型组织——价值经营系统

1、顺势而为是企业经营的核心要诀

宏观环境分析与应对策略

案例：经典案例分析

2、经营战略思维

收入思维：重视营收，带来的结果是营收增加，但利润却不一定增加；

职能思维：聚焦在做事，往往陷入把事做好了就有钱挣，至于和结果的关联再所不问，主要对预算负责，导致企业在预算管理时容易陷入“会哭的孩子有奶吃“的窘境；

利润思维：更多的是聚焦短期结果；

经营战略思维：以客户为中心，以目标为导向，以战略为保障，以数据为基础，实现经营场景下的上下同欲、组织协同的系统性思维，是平衡短期利润和长期价值成长的科学；

3、组织的所有行为都是围绕价值展开的

价值的四个层面：价值定位、价值创造、价值评估、价值分配；

三、基于价值定位的顶层设计——战略篇

1、基于BLM模型培育战略思维，构建组织战略能力

BLM模型整体认知

差异分析：

两种差异：现状差异和理想差异

对标管理：内外部标杆的研究和经验萃取是战略成功的根本保障

战略规划篇

市场洞察:

看宏观：宏观趋势带来的机会和挑战是什么

经典案例解析

看产业：产业未来的规模，成长性，产业内的价值分配，谁具备话语权

如何运用PESTEL模型识别外部的机会与挑战

经典案例解析

练习：借用PESTEL模型分析本企业/事业部宏观环境下的机会和挑战

看客户：客户的价值主张洞察、调整和定位

经典案例解析

看对手：对对标企业的研究往往决定了企业的成败

波特五力模型在优劣势分析上的运用

案例：瑞星咖啡的竞争格局分析

练习：借用波特五力模型分析本企业/事业部竞争环境下的优势和不足

看自己：我们的优逆势是什么，如何匹配市场机会，应对市场挑战

通过SWOT分析将机会和优势转化为经营行为

案例：某多种业务集团公司的SWOT分析

练习：借用SWOT模型分析本企业/事业部的四种策略

战略意图：

使命、愿景

战略目标

经营目标

战略屋——一页纸呈现企业的战略目标体系，让短期目标，战略举措支撑企业长期战略目标的达成

经典案例解析

练习：借鉴战略屋重新梳理企业的战略目标体系

创新焦点

业务创新

做好细分市场选择——SPAN模型分析

做好产品组合构建——BCG矩阵分析

经典案例解析

模式创新

客户定位与创新焦点

客户价值主张分析与创新焦点

客户关系分析与创新焦点

渠道分析与创新焦点

收入结构分析与创新焦点

核心资源盘点与创新焦点

关键业务分析与创新焦点

重要伙伴分析与创新焦点

成本结构分析与创新焦点

经典案例解析

经营创新

流程创新：从彼此博弈到价值传递

核算创新：从花钱部门变为挣钱部门

分配创新：从关注个人收益到与利润和组织的价值成长深度绑定

经典案例解析

业务设计：业务设计五要素的内在逻辑

通过商业模式画布分析业务模式

经典案例解析

2、顶层架构设计，夯实地基，为战略有效运行提供强有力支撑，整合资源

顶层架构设计的核心价值

架构设计的8种模式

三会一层治理结构

防火墙的几种设计

所得税筹划

顶层架构图设计

从赚钱向值钱的转换器

控制权设计

顶层架构的六种融合

家族公司设计

风险管理

资产管理

传承机制

顶层架构的全景图

附：大量的实操案例解析

练习：在老师的辅导下尝试重新规划企业的顶层架构设计

四、如何将顶层设计转化为结果——价值创造篇

1、战略地图在战略解码当中的运用

平衡计分卡简介

平衡计分卡在战略解码当中的呈上启下作用

战略地图的运用场景（一图）

绘制战略地图流程

确定价值偏差

调整价值主张

确定战略主题

提升战略资产准备度

确定战略行动方案和资源、行动计划表

战略地图的初步认知

平衡计分卡简介

平衡计分卡在战略解码当中的呈上启下作用

战略地图的运用场景

战略地图在战略解码当中的运用（以某经典相关企业案例作为引导）

确定衡量组织成功的指标

财务维度：基于经营目标和现状，差距分析，找到财务维度的驱动因子

借鉴杜邦分析体系找寻财务维度的关键成功要素

盈利能力分析

营运能力分析

偿债能力分析

成长能力分析

经典案例解析

练习：画出本组织的战略地图的财务维度

客户维度：调整客户价值主张

细分市场选择——SPAN模型

客户价值主张选择

头脑风暴法

市场调研法

产品组合分析——运用BCG矩阵设计企业的第一、第二、第三增长曲线

经典案例解析

练习：画出本组织的战略地图的客户维度流程维度：实现客户的关键价值主张的业务流程

盘点流程

分析现有流程对客户价值主张支撑不足的问题点

确定流程维度关键成功要素

练习：画出本组织的战略地图的流程维度

学习与成长：人力资本、组织资本和信息资本的底层支撑作用

关键人才盘点：梳理保障战略目标达成的关键人才

关键人才发展计划：确定人力资本的关键成功要素

组织资本：挖掘机制建设维度的关键成功要素

信息资本：以数据管理为主的关键成功要素

练习：画出本组织的战略地图的学习与成长维度

验证关键成功要素之间的因果关系

关键成功要素之间的博弈管理

优先原则

先验证再推广原则

练习：构化本企业战略地图的因果路线图，建立博弈的管理机制

生成组织绩效指标，明确指标库和目标体系、构建公司级指标矩阵（一卡）

从组织关键指标到每个人每一天的行动计划解码——OGSM（一表）

制定目标责任书并签署

责任到位

授权到位

评估到位

分配到位

从战略地图到年度必赢之仗

必赢之仗研讨、共识

从必赢之仗到任务清单

将任务清单责任到人，跟踪检查

必赢之仗的机制保障

战略复盘与持续改善

五、以合伙机制构建组织核心能力促进协同——价值评估与分配篇

1、如何从一个人经营转变为一群人经营，责任共担、利益共享

经营合伙做大企业的逻辑

经营合伙的责任共担，利益共享

经营合伙推倒部门墙，构建一个愿景、一个声音、上下同欲的组织协同

如何由内部定价向市场化公允定价过度

经营合伙的核算机制

经营合伙的目标制定与分解

合伙人授权、责任、评估和分配的四位一体

经营计划与执行

经营分析与复盘

经营分红的核算体系

经营合伙人的成长路径

附：大量的实操案例解析

小组讨论、设计、复盘

2、经营合伙的机制设计

指导思想：经营单元做小，绝大多数职能思维转化为经营思维

路径设计：由利润中心向所有权的成长路径

谁是我们的客户？

如何定义收入

运用利润经营中心理论尝试把职能部门转化为创收部门

创收的三级分解

沿着价值链模型探讨如何将各成本中心转化为利润经营中心

利润经营中心间的交易架构

画出利润经营中心间的交易架构

编制利润经营中心间的定价机制

编制利润经营中心间的交易规则

全面激励系统

薪酬激励（价值评估/宽带薪酬/薪酬调查/薪酬套算/薪酬管理）

绩效激励（绩效工资等）

提成激励（利润提成等）

管理奖激励（利润分成等）

超产奖激励（利润分成等）

经营分红激励（利润分配等）

股权激励（期权/股权等）

经营人才批量复制机制

人才复制的组织保障；

师带徒机制；

经营合伙人的成长路径。

系统盘点各个利润经营中心间是否符合利出一孔、力出一孔原则

沿着业务流程注意盘点利润经营中心的收入、成本界定、考核

对违背利出一孔、力出一孔原则的地方，进行系统性完善

练习：构化本企业战略地图的因果路线图，建立博弈的管理机制

3、经营合伙的长期价值绑定

股权激励文化传承

股权激励八步连环

顶层布局

股：六种激励工具灵活运用

人：精准筛选激励对象

时：合适时间做合适的事

价：如何给出客观的估值

量：激励的股份数

动态调整机制

退出机制

附：大量的实操案例解析

小组讨论、设计、复盘4、经营合伙的组织落地

每个岗位日事日毕，自诺奖惩

每个岗位每天都要复盘

事先自诺奖惩，事后兑现

结果检查，复盘归因，进行奖惩

小组日复盘

部门周复盘

公司月复盘

只要有复盘，就要有奖惩

定期绩效评估

绩效自评

绩效他评

沟通绩效

价值分配

基于价值创造，绩效评估，及时分配

公平、公正、公开的分配，树立榜样的作用

六、从执行到有结果——价值创造路径保障

1、经营分析能力

财务分析是经营分析、决策的底层支撑

市场与客户分析：供需关系影响竞争格局，竞争格局决定资源配置

研供产销协同分析：促进组织协同，优化精细化管理

2、问题分析和持续业绩改善能力

持续还原与复盘价值链的运行状况：价值链模型

经典案例解析

价值链模型在组织当中的运用

关键价值链分析

关键价值链画法

找短板：确定关键现状要素

分析原因，将外部的、客观的、他人的原因转化为内部的、主观的、自己的原因——BEM行为工程学模型

冰山模型——缓表因、治根因

设计解决方案

行动学习：基于关键价值链分析找寻组织流程当中的短板

七、课程总结复盘

1、知识体系思维导图

2、知识点答疑

3、针对企业当中实际场景和问题共创解决方案