《向丹纳赫学习：经营复盘共识改善》

《向丹纳赫学习：经营复盘 共识改善》

企业经营分析会带教工作坊

主讲：鲍臻炜老师

【课程背景】

每一家企业在季度或半年度经营复盘时，都难免遇到相似的困境：经营数据堆砌齐全，却难以回答“差距究竟卡在哪里”；各部门汇报时各说各话，归因往往习惯性指向市场波动、政策变化或协同部门配合不力，真正的根因被层层掩盖；会议讨论热烈，但最终输出的行动计划要么大而空，要么责任不清、时间不明，会后很快被日常事务淹没，难以追踪落地。这种“会而不议、议而不决、决而不行”的现象，正是多数企业经营分析会的真实写照。

本次经营分析会暨复盘工作坊，正是针对上述常见管理痛点而设计。我们不满足于“汇报现状”，而是以丹纳赫增长引擎（Commercial Engine） 作为统一的经营分析框架，确保从市场、客户、产品、交付等维度系统审视经营全貌；在差距分析和问题诊断环节，深度嵌入DSB问题解决流程中的PSP（DIVE四步法），引导团队从表象问题逐层深挖至根本原因，并据此导出针对性的对策与行动方案。最终产出三年期可执行的改善行动计划。

整体议程遵循“看清现状 → 诊断根因 → 落实行动”三大模块，形成从认知对齐到根因挖掘，再到行动承诺的完整闭环。这既是一场经营复盘会，更是一次组织能力的集体修炼，确保会议成果真正转化为后续经营改善的持续驱动力。

【课程收益】

系统复盘：运用丹纳赫增长引擎CE框架，完成半年度运营现状的结构化复盘

聚焦正因：掌握丹纳赫问题解决流程PSP法，精准定义“问题陈述”，并应用因果链与5Why分析法，穿透表象找到组织能力差距背后的根本原因

对策落地：基于根因制定有效的永久性对策，并建立成果维持机制

行动输出：每组产出本组组织的三年改善行动计划

【课程特色】

真正的“内部专家”视角：鲍臻炜老师曾任丹纳赫生命科学中国区组织发展与人才管理总监，是DBS系统的深度践行者与推广者。他深谙增长引擎与PSP的完整框架及内在逻辑，能够将方法论真正落地到业务场景中，而非纸上谈兵。

深厚的组织管理基因：鲍老师拥有二十余年综合经验（其中15年业务端），曾长期担任江森自控汽车单元中国区总工程师，具备扎实的组织运营、技术管理与一线改善实战背景。他曾带领组织团队解决复杂技术与运营难题，深知制造类组织管理者的真实痛点，能用管理者听得懂的业务语言引导复盘与规划。

实战工作坊导向：本课程不是理论讲授，而是需要以企业真实数据为素材的实战工作坊。学员边学边练、边复盘边规划，当天产出可带回组织直接执行的三年改善行动计划。

【课程对象】

事业部领导班子、一级部门负责人、各组织总经理

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

上午：复盘现状，定位问题，深挖根因（3小时）

模块一、开场导入与工作坊规则

工作坊背景与目标说明丹纳赫DBS体系全景概览

全天流程与产出物说明

模块二、战略目标回顾与核心指标对齐

增长引擎第一步：战略聚焦与核心目标回顾

公司及的战略定位与三年期望是什么？

各事业部（职能部门）2026年度核心运营目标回顾

小组讨论：年初设定的关键KPI目标值是什么？

小组产出：每组在白板纸上列出本业务单元年度核心目标清单

模块三、量化差距与精准定义问题【核心模块】

1. 增长引擎第二、三步：绘制组织“能力现状画像”

导入：增长方程思维, 从经营角度看待现状与差距

工具讲解：TAGS四要素描述法（将组织能力现状拆解到可量化的关键指标维度）

TAGS四要素工具讲解：

T（Trend，趋势）：问题的变化趋势是什么？恶化中、稳定还是改善？

A（Actual，现状）：当前实际数据是多少？

G（Gap，差距）：现状与目标之间的差距有多大？

S（Standard，标准）：应该达到的目标值/标准是什么？

小组实战：各组将本组代表组织的“年初目标值”与“上半年实际值”并排罗列，计算差距（Gap）

客户维度：交付满意度、交付及时率、客户投诉率

内部运营维度：OEE、产品良率、模具周转率、制造成本

组织维度：人员流失率、关键岗位满编率、人均产出

共识排序：各组内投票选出本组Top 1-2个核心问题，作为后续根因分析的聚焦靶点

模块四、深挖根本原因【核心模块】

1. 增长引擎第四步：基于精准问题的全局观察（10分钟）

HVC（全视角分析）框架简化导入：当我们聚焦一个核心问题时，要从六个维度扫描潜在影响——客户/市场、策略/目标、流程/运营、组织/人才、文化/机制、领导力

引导提问：“导致我们TAGS问题陈述中那个差距的，可能涉及哪些维度？”

2. PSP之Investigate：根本原因分析工具（25分钟）

因果链分析：将问题层层拆解为“直接原因→间接原因→根本原因”

5Why分析法：连续追问5次“为什么”，穿透表象

关键原则：每个“为什么”都要基于事实/证据，而非主观猜测

常见陷阱：停在“人员不努力”或“设备老旧”等不可控因素上——必须追问到“我们的流程/机制/能力出了什么问题”

证据链验证：根因必须有数据或现场事实支撑，杜绝臆断

3. 小组实战：聚焦本组Top问题挖根因

各组运用因果链+5Why，对本组选定的Top 1-2个问题展开根因分析

将根因写在便利贴上，张贴在“问题陈述”旁边，形成“靶子（问题）→ 弹孔（根因）”的视觉对应

4. 跨组快速分享

每组选一个最具代表性的根因分析案例进行2分钟快闪分享

领导班子及讲师现场点评，确保根因挖掘深度达标

下午：制定对策，构建维持，产出行动计划（3小时）

模块五、制定改善对策【核心模块】

1. 对策类型区分

临时对策（Containment）：短期遏制问题恶化的应急措施——治标

永久对策（Countermeasure）：针对根本原因的长期改善措施——治本

关键原则：只做临时对策，问题必然复发；不做根因验证，对策必然失效

2. 评估与选择最佳对策

作用力矩阵分析：从“对策有效性”与“实施难易度”两个维度评估备选方案

优先选择：高有效性 + 适中难度的对策组合

尝试风暴（Try-storming）：在小范围内快速验证对策有效性，而非大张旗鼓全面铺开

3. 小组实战：为根因匹配对策

针对模块四中挖出的每一个根因，提出至少2-3个可能的永久性对策

运用作用力矩阵筛选最优对策

明确对策的：做什么？谁来做？何时完成？如何衡量有效？

小组产出：完成《对策方案表》（根因→对策→责任人→时间→成功标准）

模块六、确保成果维持与行动计划整合

1. 如何让改善成果不反弹？

维持计划三要素：

标准化：将新的作业方法/流程固化到标准作业文件中

跟踪机制：建立关键指标的日常监控看板（谁看？多久看一次？异常如何升级？）

领导力巡视：管理者定期到现场确认改善成果是否维持

复盘与学习：将本次改善案例纳入组织知识库，成为可复用的组织能力

2. 行动计划整合为三年路线图 （可根据企业需求调整周期）

引导逻辑：基于上午的“现状差距”与下午的“对策方案”，制定分阶段改善计划

三年路线图框架：

2026下半年（止血期）：快速实施临时对策+部分永久对策试点，稳住核心指标

2027年（攻坚期）：全面落地永久性改善举措，关键指标明显改善

2028年（固化期）：成果维持标准化，形成可复制的组织能力建设模式

行动计划格式要求（每项行动必须包含）：

改善主题 | 根因指向 | 具体举措 | 责任部门/人 | 开始时间 | 完成时间 | 量化成功标准 | 资源需求

小组实战：各组整合全天成果，完成本组组织的《三年改善行动计划表》

模块七、成果汇报

1. 各组行动计划汇报

汇报结构（强制要求）：

本组组织的Top 1-2个核心差距（TAGS问题陈述）

根本原因（5Why分析结论）

核心对策与三年行动计划

需要事业部支持的资源

2. 讲师综合点评（10分钟）

各组行动计划亮点与改进建议

共通性根因与系统性改善机会总结

模块八、工作坊总结与行动承诺

全天核心知识点回顾

增长引擎复盘思维：目标→现状→差距→根因→对策→维持

PSP-DIVE四步法闭环：Define→Investigate→Verify→Ensure

核心工具速查：TAGS、5Why、因果链、作用力矩阵、维持计划

学员反馈与答疑

九、课后跟进建议

行动计划定稿：工作坊后1周内，各组织根据质询意见完成《三年改善行动计划表》终稿，提交事业部备案

月度跟踪：建议将行动计划中的关键里程碑纳入事业部月度经营会议固定议程

三个月复盘：建议工作坊后3个月组织一次改善成果回顾会，对照行动计划的量化成功标准进行验收

最佳实践分享：选取改善成效突出的组织，在事业部内组织经验分享，推动11家组织互相学习