新员工管理与人才梯队建设

新员工管理与人才梯队建设

讲师：陈松

课 程 纲 要

第一单元：新员工管理概述

新员工管理的作用

新员工需要什么？

得到认同和关注

工作的价值和回报

能力提升和个人成长

工作环境的适应，组织的宽容和理解

企业的文化和价值观值得为之奋斗

新员工管理的主体与职责分工

案例分析：谁对小张的业绩负责？

人力资源部的职责

直线管理者的职责

工作指导人的职责

间接上级的职责

新员工管理的原则

第二单元：新员工的工作目标设定

短期工作目标设定

中期工作目标设定

长期工作目标设定

现场演练：某岗位新员工工作目标设计

讲师点评与分析

第三单元：新员工的绩效与薪酬设计

新员工绩效考核的难点

从转正看新员工绩效

新员工考核方法

适合新员工的KPA考核法

现场演练：某岗位新员工的KPA考核演练

新员工的考核周期设计

阶段考核法

加权考核法

新员工薪酬设计技巧

第四单元：导师从了解新员工开始

KYC：了解你的客户

95后的成长背景

95后的特质

第五单元：导师的角色定位

导师的角色定位

朋友角色

家长角色

导师角色

导师的“导“

案例分析：远水解不了近渴

组织核心价值观的宣导

工作方向与目标的指导

负面思想与情绪的疏导

职业成长与发展的向导

导师的“师“

案例分析：铁打的营盘流水的兵

知识讲授的老师

经验分享的明师

能力培养的教练

绩效改进的陪练

第六单元：导师的工作要点

信任是导师开展工作的前提

导师要培养员工什么？

基于职业素质的培养内容

基于胜任模型的培养内容

基于绩效结果的培养内容

基于未来发展的培养内容

基于组织经验的培养内容

第七单元：人才盘点---人才现状是什么样的？

任职资格管理

关门盘点：人力资源主导盘点

人员流动性分析

人员结构分析

职位结构分析

人均劳产率分析

员工满意度分析

关门盘点的流程和注意事项

开门盘点：业务部门圆桌会议盘点

开门盘点的流程和注意事项

第八单元：谁是培养对象？

找到关键岗位

案例分析：关键岗位识别的CS模型

锁定关键人才

案例分析：关键人才识别的SKO模型

现场演练：SKO模型实操

案例分析：某公司的后备人才选拔方式

培养对象确定基本流程

第九单元：如何培养人才梯队

小组讨论：要培养人才梯队什么？

案例分析：某集团基于战略的人才梯队培养方案

案例分析：某企业“三青”人才梯队建设方式

案例分析：某企业蓄水池计划

基于成长地图的人才梯队培养

什么是成长地图？

基于SCL的学习项目设计

基于PCL的学习项目设计

案例：某企业的学习项目设计

现场演练：基于PCL设计某一岗位的学习项目

人才梯队的培养方式

人员培养九大方式

员工能力训练系统模型

案例：某岗位人员的培养的TACT模型

现场演练：设计某岗位人员的学习护照