一、创建学习型组织的急迫性1.导入一.录像案例：面对死亡、为什么IBM公司能大象重新起舞结论：巨大的管理变革创新力挽救了IBM2.导入二.中国海尔集团的管理创新络结论：快鱼吃慢鱼.把员工经营成老板是海尔变革之本.3.导入三.中国联想生存之道：学习速度＞变化速度结论：创建学习型组织是联想管理变革的组织保证.二、什么是学习型组织·彼得·圣吉对学习型组织的论述·哈...

部分：80.90后员工的主流特征案例导入：TNT集团的三名80后员工.小组讨论:80.90后员工的独特气质强项弱项一、对80.90后定义的基本内含二、80.90后独生子女员工的中国现象三、80.90后员工存在心灵错位.现象？案例剖析:正视90后李天一的性格缺陷.是个案吗第二部分:80.90后员工的行为模式剖析n人类行为的基本模式：P(行为)=f(E环境.P个...

部分：企业的战略性人力资源管理一、打造企业大人力资源管理系统l大人力资源管理系统三大模块：1.企业文化战略管理模块2.企业组织与发展模块3.企业人力资源操作模块l企业战略与企业大人力资源管理系统l案例剖析：中华电力公司大人力资源管理系统一、企业人力资源管理新理念l人力资源管理的理念l人力资本管理的理念l人才资源管理的理念l经理人必须是一名HR经理的理念l案例...

阶段：部门系统投入〈四大投入〉1.管理者资源投入—角色认知角色认知〈干什么〉·录像案例：L经理管理角色的认知扭曲；·理论要点：业务骨干到管理者的四大转变管理者扮演的六大角色管理者的5项基本管理职能；2.信息资源投入—目标管理〈方向管理〉目标管理〈朝哪干〉理论要点：目标管理SMART准则；技能练习：运用SMART准则进行目标分解.运用SMART准则制定计划方案...

部分传统思维到创新思维的跨越一、传统思维过程：认知(组合)—分析—判断情景练习.工程师思维的特点.(1 3=12)二、人类思维的左脑与右脑情景练习.(12点时针.分针).三、人类思维的显意识与潜意识情景练习.九点正方格(展示我们现有的思维方式)四、人类认知三规律与传统思维1.选择性规律：2.连续性规律：3.组合性规律：情景练习.两张照片说明了什么？巴纳姆认知...

一.企业大人力资源管理系统(略)1.大数据.全球化时代的”大人力资源管理系统”2.“大人力资源管理系统”的四大要素案例：中华电力公司的大HRM系统二、何为企业人事管理、人力资源管理、人力资本管理？1.人力资源管理的核心——开发潜能2.人力资本管理的核心——资本增值3.企业人才二维座标图案例：为何转型期国企会有二千万人下岗？三.经理人应履行人力资源管理职责录像...

一、导入1.企业年末绩效评估新理念2.企业年末绩效评估的二大系统.1.发展系统.2奖酬系统3.当前企业绩效评估工作存在的主要向题.二、年末绩效评估面谈的意义1.录像案例.一次失败的年末绩效面谈2.小组活动.总结该案例中绩效面谈失败的原因及产生的严重后果为什么一定要主管亲自对部属进行绩效面谈三、年末绩效评估面谈的准备工具1.理论准备组织行为学OB：期望理论.....

一、组织好自己1、角色认知·录像案例：管理者须克服的三种认知扭曲；·管理者必须履行的5项基本职能；2、时间管理·录像案例：柯维第四代时间管理的5大要点；·实例练习：有效开展第四代时间管理的8大步骤；·小组活动：每日工作时间管理表应用的方法与步骤；二、组织好部属1、目标管理·小组练习：如何设定目标量化的标准；·角色演练：如何开展目标面谈的十项步骤；·分组练习：...

一、2014年公司战略发展系统环境变化→战略调整→管理〈执行〉系统↑企业文化变革l录像案例：为什么IBM公司能大象重新起舞二、OD活动1：公司环境变化分析：1.2014年国家经济发展模式变化2.2014年企业外部环境变化3.企业竞争对手分析三、OD活动2：全面共识2014年公司年度目标：1.企业战略目标体系l企业使命目标l公司战略规划l2014年公司年度目标...

一、什么是人事管理、人力资源管理、人力资本管理？案例：1、国企为什么有那么多人会下岗？2、GE公司人力资源二维坐标图给我们的启示结论：人力资源管理的核心——开发潜能人力资本管理的核心——资本增值二、为什么经理人是本部门人力资源管理责任人录像教学：经理人如何管理好自己，管理好部下。（xxx经理三个部下为什么绩效会出问题）结论：人力资源管理职能是每位经理基本的管...

n导入：2011年全球领导力高峰论坛1.中国企业领导力开发的现状2.卓越领导力的三大层面：a个人领导力、b团队领导力、c组织领导力v案例剖析：杰克·韦尔奇谈要多一点领导.少一点管理部分、组织领导力与企业战略发展一.组织领导力是企业的核心力录像案例.IBM公司大象重新起舞IBM公司为何出现生存危机？高效组织领导力挽救IBM.二.组织领导力的4棒匹配系统1.棒组...

1、导入.经济危机，对管理者决策能力的挑战l企业核心竞争力的转移.l管理力 领导力=管理者的能力结构l创造型问题l例内型问题2、管理者决策的4类问题：l发生型问题l改进型问题l分组Teambuilding活动3、决策的本质与类型、l决策的含义l决策的类型1、确定性决策：结果确有把握可选出佳方案2、风险性决策：结果有风险3、不确定决策：结果不确定l决策的过程管...

1、如何设计基于企业战略的绩效管理体系l部分：企业绩效目标管理系统的设计l第二部分：企业绩效管理的四大过程的设计l第三部分：企业绩效管理制度的设计l第四部分：企业绩效管理组织与责任体系的设计2、如何设计基于部属的绩效管理系统l部属绩效管理系统的四大组成部分及其要点l部属绩效目标的设定与沟通l管理者在绩效管理中如何做一名出色的教练（绩效跟踪、绩效反馈、绩效辅导...

一．OJT（在职辅导）概述l录像案例：一次成功的绩效面谈1.什么是OJT（在职辅导）2.管理者教练角色的原则3.管理者教练角色的要点二、OJT（在职辅导）是管理者的基本职能n角色演练：您是TNT集团的客服经理。。。。。。1.管理者为什么要辅导部属：2.OJT对管理者的6大好处：3.OJT对下属的6大好处；4.OJT对管理系统的3大好处。5.管理者逃避工作辅导...

一、文化的含义1、霍夫斯坦关于文化4维度理论a权力.b集体/个人.c风险.d阳刚/阴柔2、4维度理论与中西方文化的差异霍夫斯坦文化4维度理论的二维座标图分析l分组活动：讲文化故事(文化是什么)a.共享的软件b.影响人的观念与行为c.认为理所当然d.语言.模仿代代相传l案例：：机杨的中日韩三国人l练习：美日企业的员工满意度二、什么是企业文化1.企业文化广义概念...

部分：企业战略性人力资源管理一、企业”大”人力资源管理1.企业战略执行力与企业大人力资源管理系统2.企业大人力资源系统的三大模块：1.企业文化管理模块2.企业组织与组织发展模块3.企业人力资源管理操作模块3.企业人才立方体模型l录像案例. IBM公司大象重新起舞l案例剖析：中华电力公司的大人力资源系统二、人事管理向人力资源管理、人力资本管理演变的必然案例导入...

一、企业目标管理的概念及其特点二、目标管理与关键绩效指标KPI的关系三、如何制定企业KPI关键绩效的指标一）公司KPI关键绩效指标与业务重点的确定1、公司战略与业务重点确定的框架2、公司业务重点确定的思路3、公司业务重点与策略目标确定的步骤（1）如何确定组织目标（2）如何确定业务重点（3）如何确定策略目标仅其手段（4）如何确定关键绩效指标●案例剖析4、公司关...

v导入语：全球经济动荡.学习速度gt;变化速度的今天.我们学习组织行为学的战略意义巨大..一、广义行为科学概念理论：1.行为科学的内含2.人类行为的基本规律：B＝f( P . E )P-个人因素：个性特征与个性倾向性E-环境因素：新经济.全球化.中国经济发展模式转型霍夫斯坦文化四维度理论主题案例：IBM大象重新起舞从三位大学生的求职路看行为科学的指导价值应用...

一、衡量现代企业绩效的标准是什么小组活动：“平衡计分卡”的启示二、企业绩效评估的目的案例分析：ABB公司年未绩效评估的九项原则三、建设现代企业绩效管理系统案例分析：GB公司绩效管理系统分析四、传统绩效评估与现代绩效评估理念的区别录像教学.(美)施贵宝公司绩效评估理念的演变五、绩效管理(四类)员工分析图案例分析：GE前任CEO韦尔奇的分析六、如何开展科学规范的...

一.主管的角色定位.录像案例.汽车华尔兹团队的领导力(剖析一名优秀主管的角色楷摸)1.主管扮演的三大角色：班头 锄头 教头2.从员工到主管的四大行为转变3.主管承担着五项职能:(计划.组织.指导.协调.控制)4.主管必备的六大管理技能.小组Teambuiling活动:讨论并绘画主管的”形象物”.二.主管的角色错位.录像案例.新任主管崖莉上任后的行为失职。(剖...

部分.企业战略发展循环系统一、企业战略发展系统架构环境变化→战略调整→管理〈执行〉系统↑企业文化变革l录像案例：面对死亡、IBM公司大象重新起舞结论：企业战略发展系统的循环速度越来越快.二.企业战略发展系统的自我循环实例剖析：华为的战略发展自我循环系统案例剖析：瓶中花园的启示结论：学习型组织是企业战略发展的组织基础第二部分、企业战略决策总体流程l案例导入：G...

1．企业人才立方体及四类人员的人才选拔方略录像案例：东风日产如何招聘市场营销总监2．从人力资源战略高度确立选才政策。选才标淮与选才渠道案例剖析：惠甫公司的选才政策3。管理者如何做好人员选拔的三项基础工作：如何制定人力资源规划〈案例讨论与实例剖折〉如何做好职务分折及岗位任职标准〈案例讨论与实例剖折〉如何做好人员选拔的成本核定4，企业人员选拔的程序。选拔步骤案例...

1、导入.经济危机.对管理者决策能力的挑战2、管理者决策的4类问题：l发生型问题l改进型问题l分组Teambuilding活动3、决策过程与决策类型、l决策的含义l决策的类型1、确定性决策：结果确有把握可选出佳方案2、风险性决策：结果有风险3、不确定决策：结果不确定l决策过程管理：l决策问题及问题点的冰山分析l案例分析：昭和—帕卡特公司案例4、管理者决策能力...

一、导入1、员工发展、什么是员工发展、什么是员工发展规划、什么是员工发展管理2、员工发展在企业战略发展中的意义a.企业发展的原动力是员工发展员工发展的理念：a人力资源、b人才资源、c人力资本b.“员工发展”在公司发展中的战略价值·案例：IBM公司员工发展计划剖析c.员工发展推进企业人力资源管理(HRM)有效选拔人才→合理使用人才→精确盘点人才→计划发展人才→...

一、HRM是每个管理者的基本职能●管理者是激励部属的要素；●企业在员工激励的问题剖析案例剖析；二、企业激励工作的两大层面特点●高层管理人员的激励特点；●基层员工的激励特点；案例剖析三、激励员工的理论基础●人行为心理活动过程；刺激→需要→动机→行为→目标●行为科学的激励理论：—马斯洛需求层系理论的应用；—赫茨伯格的双因素理论的应用；—期望理论的应用；—公平理论...

一.导入.录像案例.L经理忙乱的一天.小组活动:1.列举管理者反对授权的理由2.授权实施环境的变化3.阻碍授权的心理误区二、什么是授权v录像案例.一次成功的授权1.授权的类型a.职务授权：b.任务授权：2.授权的定义a.授权是什么b.授权不是什么实例练习三、授权的十项原则：1、有目的授权2、因事设人，视能授权3、无交叉授权4、权责相应授权5、逐级授权6、单一...

部分、有效的沟通原则与沟通技能一、导入：沟通就是生产力l录像案例：一次成功的年末绩效面谈沟通小组讨论：这次沟通中上级运用了哪些沟通的原则和沟通的技能二、熟练掌握沟通的7大原则1自尊自信、2双向、3双赢、4信任、5参与、6同理心.7设身处地、.l情景演练：沟通原则情景练习三、熟练掌握沟通的6项技能1.聆听技能2.发问技能3.澄清技能4.诱导技能5.反馈技能6....

1、导入.经济危机，对管理者决策能力的挑战l企业核心竞争力的转移l管理力 领导力=管理者的能力结构2、管理者决策的4类问题：l发生型问题l改进型问题l创造型问题l例内型问题l分组Teambuilding活动3、决策的本质与类型、l决策的含义l决策的类型1、确定性决策：结果确有把握可选出佳方案2、风险性决策：结果有风险3、不确定决策：结果不确定l决策的过程管理...

一、目标管理导入1、目标管理的内含2、工作目标的类型1)、达成型工作目标2)、解决问题型工作目标3)、例行型工作目标4)、创新目标3、目标设定的三项标准1）合理性：●在有效的时间内，它们能被实现吗？●它们能带来你想要的变化吗？●所需开支能限制在允许的预算范围内吗？●它们会带来新的问题吗？2）具体性：●它们详细指明了会取得什么样的改善吗？●它们说明了何时了以得...

一、广义行为科学概念理论：1.行为科学的内含2.人类行为的基本规律：B＝f(P.E)P-个人因素：个性特征与个性倾向性E-环境因素：新经济.全球化.中国经济发展模式转型霍夫斯坦文化四维度理论主题案例：IBM大象重新起舞从三位大学生的求职路看行为科学的指导价值应用指导：指导组织行为的快速应变80.90后员工的行为特征与管理的切入点实例：1.2013年联想战略调...

导入：什么是组织发展ODOD案例导入1：美国OD教授在沪一次成功的咨洵：OD案例导入2：莫师付在微软中国的特色培训1.OD学科性：OD是一门应用性的行为科学2.OD宗旨：系统开发企业的自我变革能力3.OD变革模式：介冻→推进→再冻、提升企业应变鹿力4.OD活动特性：.a计划性.b参予性.c自我性.d学习性e过程性f.系统性g循环性..部分.企业战略发展循环系...

一、组织好自己〈必须抓好二大管理〉l角色导入1.角色认知〈干什么〉·录像案例：L经理管理角色的认知扭曲；·理论要点：业务骨干到管理者的四大转变管理者扮演的六大角色管理者的5项基本管理职能；2、时间管理〈重点干〉·理论要点：柯维第四代时间管理理论问卷调查：管理者在时间管理中的误区；·技能练习：有效开展第四代时间管理的8大步骤；·小组活动：每日工作时间管理表应用...

部分.新经济、全球化与企业战略管理l企业战略与〝战略发展循环系统〞〝环境变化－战略调正－文化变革－企业执行力系统〞录像案例：IBM公司战略目标的全球化蜕变案例：中国ZL公司人力资源部的战略子系统结论：一个永衡的〝企业战略发展循环系统〞l企业战略与国家战略的统一企业生存的法则：开放公司与开放国家相互成全案例：诺基亚公司的战略如何借力于国家政策重新起舞l企业战略...

BSC的基本内容 平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。BSC中的内部经营过程方面，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关...

一、企业大人力资源管理系统 (略) 1. 大数据. 全球化时代的”大人力资源管理系统”2. “大人力资源管理系统”的四大要素案例：中华电力公司的大HRM系统二、何为企业人事管理、人力资源管理、人力资本管理？1. 人力资源管理的核心——开发潜能 2. 人力资本管理的核心——资本增值 3. 企业人才二维座标图 案例：为何转型期国企会有二千万人下岗？三.经理人应履...

导入语：全球经济动荡.学习速度gt;变化速度的今天.我们学习组织行为学的战略意义巨大..一、广义行为科学概念理论：1.行为科学的内含2.人类行为的基本规律：B＝f( P . E )P-个人因素：个性特征与个性倾向性E-环境因素：新经济.全球化.中国经济发展模式转型霍夫斯坦文化四维度理论主题案例：IBM大象重新起舞从三位大学生的求职路看行为科学的指导价值应用指...

1、导入.经济危机，对管理者决策能力的挑战企业核心竞争力的转移管理力 领导力=管理者的能力结构2、管理者决策的4类问题：发生型问题改进型问题创造型问题例内型问题分组Teambuilding活动3、决策的本质与类型、决策的含义决策的类型 1、确定性决策：结果确有把握可选出佳方案2、风险性决策：结果有风险3、不确定决策：结果不确定决策的过程管理：决策问题及问题点...

一、组织好自己　　（一）角色认知　　1、主管扮演的三大角色　　#8226;信息沟通角色　　#8226;人际关系角色　　#8226;决策者角色　　2、主管的三大能力　　#8226;专业能力　　#8226;决策能力　　#8226;沟通能力　　3、主管的四种工作风格　　#8226;想象设计型　　#8226;人际关系型　　#8226;办事系统型　　#8226;激励行...

一、目标管理导入1、目标管理的内含2、工作目标的类型1)、达成型工作目标2)、解决问题型工作目标3)、例行型工作目标4)、创新目标3、目标设定的三项标准1）合理性：●在有效的时间内，它们能被实现吗？●它们能带来你想要的变化吗？●所需开支能限制在允许的预算范围内吗？●它们会带来新的问题吗？2）具体性：●它们详细指明了会取得什么样的改善吗？●它们说明了何时了以得...

一．OJT（在职辅导）概述录像案例：一次成功的绩效面谈1.什么是OJT（在职辅导）2.管理者教练角色的原则3.管理者教练角色的要点二、OJT（在职辅导）是管理者的基本职能角色演练：您是TNT集团的客服经理。。。。。。1.管理者为什么要辅导部属：2.OJT对管理者的6大好处：3.OJT对下属的6大好处；4.OJT对管理系统的3大好处。5.管理者逃避工作辅导的原...

　　1、主管扮演的三大角色　　信息沟通角色　　人际关系角色　　决策者角色　　2、主管的三大能力　　专业能力　　决策能力　　沟通能力　　3、主管的四种工作风格　　想象设计型　　人际关系型　　办事系统型　　激励行为型　　4、主管的角色转换　　（二）时间管理　　5、四代时间管理　　6、处理并减少工作中的“救火”现象　　7、时间管理的具体方法　　8、四象限工作性质分...