课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、HR 课程背景：绩效是企业管理的核心，企业引入绩效考核工作后发现，考核并没有带来绩效的提升；考核者和被考核者对考核工作不重视、流于形式；考核太繁琐，工作量太大，疲于应付；不知道怎么利用考核结果；各级经理和HR不能形成合力；考核制度存在先天不足；绩效考核成了“鸡肋”式的管理工具。主要原因是，对绩效考核...

课程时间：2天，6小时/天课程对象：培训管理者、部门经理 课程背景：课程结束，培训也就结束了，没有学以致用。每个人都有一些收获，但不知道转化什么。想转化，不知道用什么方法。转化了，没有机制保障，转化工作推不动，没收到效果。培训效果转化，是“知”到“行”管理，考验企业的吸收转化行动能力。“4S培训效果转化”，运用促进行为改变的三驾马车原理，结合引导技术、目标管...

课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、HR 课程背景：价值是企业管理的核心，价值创造、价值评估、价值分配是三项主要工作，但企业在绩效评估时发现，生产、销售岗位的绩效好量化，服务、管理、研发、投资等岗位的绩效量化比较难。同时，如果完全以结果进行量化，员工不认同，容易找借口，归因于外，并且量化的难度确实很大。另外，还受到晕轮效应、我同效应、...

课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司高管、各级主管、HR 课程背景：很多企业，在没有准确理解绩效考核、准备工作不足的情况下，引入了绩效考核，遇到很多问题，有的甚至出现了副作用，感到“绩效考核是把双刃剑”。考核者不知道考核什么，以为把日常工作量化就是考核；除了生产、营销岗位外，不知道如何量化其他岗位，如服务岗、管理岗；考核太频繁，整天“表哥表姐”，浪费了很...

课程时间：2天，6小时/天课程对象：各级主管、面试官、HR课程背景：企业招聘面试通常存在两大问题，招的慢、考察不准。在面试环节，面试官常用“标签”判断人，习惯用理论问题、情景问题考察人，如，“你认为一位好的生产经理应该具备哪些素质？”，这样的理论问题并不能考察出求职者是否具备这样的素质，比如“假如主管冤枉了你，你怎么办？”此类情景问题也不能考察出求职者的情绪...

课程时间：3天，6小时/天课程对象：培训管理者、部门经理 课程背景：传统的企业培训体系，在需求分析和效果转化上普遍是短板，需求没有很好对接业务，转化方面没有做闭环，无法评估培训的ROI，长期下去，业务部门会质疑培训价值，HR也没有成就感。所以，培训必须回归基本面，需求从业务目标中来，转化到绩效中去，“五步聚焦培训需求”，基于第一性原理，运用多种技术和工具，是...

课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业高层、中层管理人员、HR 课程背景：企业的很多人力资源工作，必须由部门经理承担，越是成熟的人力资源，部门经理发挥的作用越大，从这个角度说，部门经理是真正的第一人力资源经理，所以，各级主管的人力资源管理水平和能力，很大程度上决定了公司整体的HR水平。而部门经理应具备哪些心态和人力资源管理技能的，许多人仍存在以下困惑：1....

《基于绩效改进的培训需求分析》课纲 问题解析不能准确定位培训究竟能解决什么问题不能准确诊断公司、部门、岗位的绩效差距不能从绩效差距中找到培训能解决的问题课程特色结构和逻辑性强，遵循WHY——WHAT——HOW 运用行动学习和建构主义开展课程用UMU互动工具即时收集问题和课程反馈，互动性好课程收益掌握公司、部门、岗位绩效的结构化评估学习“五步聚焦”培训需求分...

《战略绩效落地（沙盘）》课纲 问题解析企业战略执行过程中，容易发生以下问题：公司上下对战略的理解存在误区，“战略歧义”公司战略描述不清， 没有宣贯到位，“战略模糊”公司的战略没有具体策略支撑，“战略虚化”战略没有落实到关键岗位上，“战略漂浮”战略没有变成目标及任务进行管理，“战略静止”不能把握战略的刚性与柔性的平衡，“战略僵化”所有，要避免“战略天上飞，人...

《行动学习让培训燃烧》课纲 问题解析企业培训经常遇到这样的问题：培训不能与实际业务问题接轨专家和领导所言，学员并不认同学员参与学习的意愿差学习和行动两层皮，学后无行动以上问题，用行动学习解决课程特色运用行动学习和建构主义编导课程全程体验引导技术用UMU互动工具即时收集问题和课程反馈，互动性好课程收益学习行动学习的优势掌握4种引导技术会设计行动学习项目授课对...

《非人力资源经理的HR管理》课纲 问题解析部门经理不清晰必须承担的HR管理职责在选、用、育、留等方面存在理念上的偏差在实际操作上缺少管理方法和技能，重点是工具的使用课程特色方法、技术、工具丰富，每个模块都有相应的解决办法，实用性好聚焦学员工作中的真实问题，用建构主义理念编导课程，参与性强用UMU互动工具即时收集问题和课程反馈，互动性好课程收益清晰部门经理的...

《绩效考核优化升级》课纲 问题解析因为对绩效考核理念的理解有偏差、对绩效考核技术和工具掌握不够熟练、企业的管理基础不满足考核的要求等原因，引入绩效考核后会遇到以下问题：绩效考核没有带来绩效的提升考核者对绩效考核工作不重视，流于形式被考核者对绩效考核不理解，抱怨多考核太频繁，工作量太大，疲于应付不知道怎么利用考核结果各级经理和HR不能形成合力考核制度存在...

《目标与计划管理》课纲 问题解析企业在目标管理与计划执行中存在的问题：公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划管理者在目标与计划管理上工作缺位企业缺乏运行目标与绩效管理的文化氛围、管理基础课程特色以企业目标与计划管理中存在的实际问题为焦点运用模拟部门、模拟岗位进行目标管理...

《目标与绩效管理（实战模拟）》课纲 问题解析企业在目标管理、绩效管理中存在这样的问题：日常管理采用定性多，定量少，很多工作没有标准公司有大目标，但没有进行很好的分解和落实即使目标分解了，没有达成的策略和机制，目标落空不知道如何把目标变成可达成的具体工作计划不理解绩效考核工具的作用，操作上有误区管理者在目标与绩效管理中的工作缺位企业缺乏运行目标与绩效管理的文...

章、培训解决什么问题企业、部门、员工对培训的诉求一样吗企业培训存在的认识误区和操作培训管理者角色定位，是导演、编剧、剧务……绩效是管理的落脚点，当然是培训的目标培训管理职能服务于目标，不能为了培训而培训培训是提升素质，还是完成任务，谁因谁果行为冰山模型看，需要产生能力企业培训同教育的区别企业不同发展阶段，培训的侧重和原则成人的学习特点决定培训形式练习：绩效分...

章、正确认识绩效管理—理念是行动的方向，方向错了，走的越快，离目标越远故事分享：引发思考分组讨论：公司现行绩效考核的主要问题绩效管理与公司管理的关系，评价管理质量的标准是什么？绩效考核的目的，不能为了考核而考核认清绩效的三大特点，才能设计科学的评价方法引入绩效管理的基础条件，盲目做考核，做成“夹生饭”遵循绩效管理制度设计原则，让绩效中规中矩绩效管理同绩效考核...