中层管理技能(大纲)

中层主管管理技能提升班





培训对象



← 企业各部门经理、中高层管理者



培训时间



← 2 天



培训形式



← 体验式活动、案例谈论、团队活动、游戏、影片、测试、专家授课



课程背景



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当今企业组织中，企业中层管理人员面对的最常见的问题是：如何提升自己的领导能

力和管理能力。在迅速变革的时代，企业中层主管是组织中承上启下、承前启后的梁

柱，他们不仅要管事，还要带人；不仅要管理，还要领导。他们需要的是领导力加执

行力的高绩效管理。

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本课程是强调中层经理人如何正己、带人、理事，如何从“中间”主管成为“中坚”主管

。



课程内容之“一二三四”



← 一个中心：正己、带人、理事，养成良好的工作习惯。

← 二手把握：事事有人管，取得绩效；人人有事管，赢得人心。

← 三个方面：中层主管工作内涵、中层主管人际面领导力、中层主管日常管理

← 四样技能：4C策略、一分钟表扬、一分钟批评、天龙八步法汇报工作。



培训特点



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知识技能提炼：在整个管理技能课程设计过程中，我们力求以精炼的话语来总结项目

经理所需要掌握的管理技能。比如“正己、带人、理事”、“项目经理的双手”、“信任

对话三原则”、“员工4C指导技巧”、“热忱团队的五门心法”等等。

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心态观念体验：通过游戏、冥想、对话各种体验环节的设计，我们力求让学员从内心

深处感悟，学员或开怀大笑、或黯然泪下，通过一次次对心灵的洗涤，让学员从心态

上逐步完善，成为一个优秀的管理者。



课程架构



逻辑模型

|提升管理技能-打造组织发展的中坚力量 |

|《中层经理管理技能提升班》研讨纲要表 |

|理知目的: |体验目的： |

|1.学习组织体在变革中以人为本持续发展须确立的领导模式|1.学习、体验如何将领导与管理结合带来主管工作的高效能 |

|2.认知现代组织中中高层经理是组织的核心,须以领导式的 |2.学习、体验在有效互动中建立积极人际关系，把握提升中层经理人|

|管理承上启下、整合各方关系,做出战略贡献,成为组织发展|际面领导力的动力 |

|的中坚力量 |3.学习、体验中层经理以自我示范和内向修炼提升个人面领导力胜任|

|3.熟悉领导式管理对主管组织面、人际面、个人面核心能力|领导式管理的动力 |

|的要求 | |

|时间 |第一天 |第二天 |

|8:30 |学员报到 | 带人篇 |

| | |4.建立热忱团队,成为团体动力的发电机 |

| | |.案例分析(大雁) |

| | |.需求评估 |

| | |.活动体验(齐眉棍) |

| | |.主题陈述 |

| | |团队形成及合力促进的发展过程 |

| | |.核对研讨 |

| | |-建立与组织目标一致的团体规范 |

| | |-团队运作的机能障碍 |

| | |.应用研讨 |

| | |-什么造就了一个团队 |

| | |-促进团体动力形成的团队领导风格 |

| | |.总结与评论 |

|09:00| 正己篇 | |

| |1.热身 | |

| |．建立学习团队 | |

| |．思考管理岗位的内涵 | |

| |．课程需求评估 | |

| |2.管理者的角色和工作内涵 | |

| |．案例讨论 | |

| |-主管上任的困惑：痛苦的擢升、布兰迪自欺欺人的 | |

| |感悟 | |

| |-成功经理人的实践：成功经理人（影片） | |

| |．核对研讨 | |

| |-角色转换：如何从“关注自己做贡献”转变为“关注团| |

| |队做贡献” | |

| |.活动体验(斗生肖) | |

| |.总结与评论 | |

|12:00|-管理者在组织中的战略作用 | |

| |-管理者高效执行的行为特征 | |

| |-管理者高效执行的核心能力 | |

|14:00| 带人篇 | 理事篇 |

| |3.管理者核心技能：人际面领导力的提升 |5.日常管理 |

| |.管理者的多重角色和人际技能 |5.1概述 |

| |.需求评估：初任经理带人面对的挑战 |.什么是问题 |

| |3.1水平沟通：信任与协调 |.问题类型 |

| |.活动体验(最佳拍档) |.如何发现问题 |

| |.教学片案例分析：团队赛车 |—3不法、5W1H法、4M1E法、六大任务法 |

| |建立积极人际关系的互动原则 |.问题分类 |

| |.核对研讨 |—如何找出HHH问题 |

| |主管的人际技能考核 |—各种类型问题处理方法 |

| |.应用研讨 |.活动体验（挂钉子游戏） |

| |管理者如何与部属有效互动，建立积极人际关系 |5.2系统化解决问题 |

| |3.2向上沟通：追随辅佐，成为上司不可或缺的助手 |.案例研讨(顾客满意度、飞机上的红疹) |

| |.需求评估：会辅佐上司吗？ |.系统化解决问题的6个步骤 |

| |.案例研讨 |—1、定义问题； |

|17:00|.应用研讨:如何有效辅佐上司? |—2、确定目标； |

| |3.3向下沟通：培育指导，成为部属教练 |—3、分析原因； |

| |.案例研讨：工作指导的4C策略 |—4、寻求对策； |

| |.主题陈述：现场培育部属的特性和要点 |—5、选择方案； |

| |.核对研讨：主管工作指导的效率检核 |—6、PDCA循环 |

| | |.解决问题常用工具：KT问题分析法、Five Whys、 鱼刺图、 |

| | |头脑风暴、 帕拉图、SCAMPER学习法、 属性列举法、颜色点法等 |

| | |.活动体验（数字传递） |