战略规划执行与运营（2天）

战略规划与执行

主讲：台湾刘成熙老师

前 言：

所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和

仪式。一些大企业都有意识地对大约10年内的事情做出规划。

制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，

要应对各种变化所要达到的目标。

第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什

么方法来达到这个目标，这就是战略规划。

最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要

多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。战略规划(Strategic

Planning)是指由高阶主管负责规划制定公司使命、组织目标、基本政策及战略，以规范

达成该组织目标所需的资源使用管理。1、公司的使命与目标2、环境分析（包括内部、

顾客与竞争对手的分析）3、战略的制定4、战略的执行。有好的战略规划，跟需要的执

行力与高效运营，企业的执行力整体上是体现企业执行并实现企业既定战略目标的能力

，企业行为是组织行为，组织的每个成员具备很强的执行力并不意味着整个组织就具备

强有力的执行力，也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加，它可以远远

的小于或大于个人执行力的累加，其差别即在于究竟是产生内耗或是形成团队，之所以

这样，是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。

课程特色：

1. 透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。

2. 讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。

3. 授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。

4. 针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合

授课方式：

启发式讲授、互动式教学、小组讨论、案例分析、角色扮演、导师多年的实际工作

经验和从事职业顾问案例开放式与您分享。

客户点评：

两岸三地知名培训专家，授课风格深入浅出、幽默风趣、见解独到、知识广博，擅

长针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合，善于运用多种培训方法，快速调

动学员的参与性和积极性，丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用，在轻松愉快

的氛围中得到迅速而有效的提升。他的课程得到众多企业（如富士康、中石化、新加坡

凯德置地、日本永旺集团、中国电信等）及学员的认可和好评。

课程目的：

1. 战略规划与战略管理的应有认知。

2. 掌握制定战略规划的方式，学会战略分析技巧

3. 学会制定公司战略规划的步骤，战略方案研议技巧

4. 战略议题技巧，企业职能战略规划技巧

5. 掌握评估公司战略规划的步骤

6. 掌握战略的执行技巧，了解何谓执行力，如何打造高效执行力

7. 掌握战略运营技巧，以及如何控制运营。

课程大纲：（2天12小时）

|单元 |课程内容 |授课手法 |

| |战略规划与战略管理的应有认知 | |

| |时代在变，环境在变的趋势分析 | |

| |未来趋势，经营导向的掌握要领 | |

| |亲身体验，个案实证的成功要领 | |

| |讨论:我们的未来共识(战略的基础) | |

| |我们的使命-我们的事业是什么? | |

|战略规划|我们对未来的愿景规划-在未来渴望成为的样子 | |

| |我们的经营目标-中期与长期 | |

| |战略规划整体架构 | |

| |战略规划的整体架构 | |

| |战略规划的方式与实务操作 | |

| |使命、理念、愿景、目标、战略的关系 |(讲授法 |

| |总体战略/事业部战略战略 |(案例研讨 |

| |各职能战略与部门目标 |(小组讨论 |

| |战略规划的方法与工具应用技巧 |(实务演练 |

| |市场环境分析 | |

| |竞争对手分析 | |

| |行业成功关键因素KSF | |

| |行业五力分析 | |

| |行业集中度分析 | |

| |行业价值分析 | |

| |企业资源能力分析 | |

| |SWOT整合分析与对策矩阵 | |

| |业务优先性评价：吸引力—竞争力分析 | |

| |基于价值链的业务模型 | |

| |分析公司目前的现状，进行SWOT分析，并得出战略矩阵。| |

| |战略规划方案与战略制定研议 | |

| |基本战略 | |

| |公司战略与事业战略 | |

| |成长战略 | |

| |维持战略 | |

| |撤退战略 | |

| |战略规划与战略议题探讨 | |

| |多角化的成长战略 | |

| |垂直与水平整合 | |

| |合作与联盟 | |

| |进入新市场的考虑因素 | |

| |市场地位与进入决策 | |

| |企业职能战略管理技巧 | |

| |评估公司战略规划的步骤与技巧 | |

| |战略执行与控制 | |

| |人员流程 | |

| |先找对的人上车 | |

| |人员流程的目标与关键作法 | |

| |如何让忠诚, 团结, 激励和改变的问题都不再是问题 | |

| |强力领导与有效授权 | |

| |奖罚机制：准确激励与适当激励 | |

| |严格人事政策的三种实际的做法 | |

|战略的执|适合的人，才是最重要的资产 |(讲授法 |

|行的流程|如何具备挑选人才的能力 |(案例研讨 |

| |建立对人才的信任 |(小组讨论 |

| |注重并开发员工的价值 |(实务演练 |

| |策略流程 | |

| |策略流程战略与绩效管理鸟瞰 | |

| |与部属沟通部门目标—你多久与部属沟通你设定的目标 | |

| |战略性经营制度—企业远景、目标及战略—高阶主管的战略| |

| |(方针)目标—中阶主管的具体行动计划—基层的日常工作计| |

| |划 | |

| |分析达成绩效的正面因素及负面因素 | |

| |分析加速因子及摧毁因子 | |

| |从组织绩效落实至个人绩效 | |

| |获得团队的共识与支持 | |

| |运营流程 | |

| |工作运营计划 | |

| |计划的前瞻性，决策性与目标导向性 | |

|战略运营|计划要实现自己部门的任务 | |

|与控制 |计划要成为部属行动的依据 | |

| |计划要能评价部属工作成果的基准 | |

| |明确任务职掌分配 |(讲授法 |

| |掌握成功关键要素，作成推动方案 |(案例研讨 |

| |明订时程表与管制计划 |(小组讨论 |

| |合理的分权与有效的授权 |(实务演练 |

| |有效运营控制 | |

| |检视计划和其实行的过程之偏差。 | |

| |控制的原则—掌握执行的状况：经由检查、测试、调查、 | |

| |观察掌握现状与标准的差异性。 | |

| |资源分配与有效协调 | |





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