战略性人力资源管理（2天最新版）

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|学员对象： |

|中高管理人员 |

|授课时数：2天12小时（每天上下午各3小时） |

|授课方式： |

|透过讲师深入浅出、幽默风趣、见解独到的讲演，使学习轻松愉快。 |

|讲师行业经验丰富，可针对实际状况进行解析。 |

|授课讲师丰富的实务经验与操作手法使学员能即学即用。 |

|针对个案进行分析与研究，理论与实务能充分结合 |



课程大纲与训练方法

|第一单元：战略性人力资源管理提升企业绩效 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|战略性人力资源管理的重要性 |(讲授法 |

|现代企业人力资源管理与传统人事管理的区别 |(案例研讨 |

|战略性人力资源管理体系构建 |(小组讨论 |

|传统人事管理与战略人力资源管理的区别 |(实务演练 |

|为什么要实施战略人力资源管理 | |

|企业在市场经济中生存的需求 | |

|企业寻求长期稳定发展的需求 | |

|人力资本最大化的需求 | |

|为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 | |

|如何实施战略人力资源管理---公司的价值评估体系 | |

|建立与实施战略人力资源管理的责任 | |

|第二单元：战略人力资源管理的三大基石 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|人力资源战略规划的三个重点 |(讲授法 |

|组织合理化 |(案例研讨 |

|组织设计 |(小组讨论 |

|组织效能 |(实务演练 |

|策略规划的四大步骤 | |

|评估组织效能的四种模式 | |

|组织效能检讨的方式 | |

|策略构想的形成 | |

|流程设计的形成 | |

|决定组织的因素分析 | |

|职位合理化 | |

|职位的三个重点（职位说明、职位分析、职位评价） | |

|职位说明书的内容与撰写 | |

|职位说明书的用处 | |

|职位评价的管理应用与方法介绍 | |

|人员合理化 | |

|选定人才发展策略（绩效与潜力的评估） | |

|国际新趋势：[以职能为基础(Competency-based)的人力资源管理] | |

|案例研究与实例说明 | |

|第三单元：战略性人才招聘体系构建 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|战略性人力资源计划 | |

|人力资源计划的内容 | |

|三个层次的企业计划对HRP的影响 | |

|人力资源计划的制定 | |

|需求分析 | |

|构建卓越的招聘体系 |(讲授法 |

|制定招聘战略（配合人力资源战略） |(案例研讨 |

|招聘体系的基本流程、策略选择 |(小组讨论 |

|招聘面试题库的建立，及测评体系建立 |(实务演练 |

|招聘体系中人才招聘录用、人才面试评价的流程 | |

|招聘体系的渠道分析和选择与特色 | |

|招聘体系成功的关键因素 | |

|招聘体系中雇用条件与雇用资格的确认 | |

|招聘体系面试种类体系的建立 | |

|招聘体系录用决策体系建立 | |

|人才素质测评的应用 | |

|素质模型的基本应用 － 能力测评 | |

|素质模型在能力测评中的应用案例分析 | |

|能力测评的技术和工具综述 | |

|能力测评技术和工具分类－ 测评中心技术 | |

|多角度反馈技术 | |

|行为事件访谈技术 | |

|能力测评组合技 | |

|人力资源规划与招聘的策略 | |

|招聘的流程与招聘计划编制 | |

|招聘流程与招聘计划编制 | |

|结构化面试的流程与关键 | |

|实战招聘面谈技巧与问话技巧 | |

|以职能为基础之结构化面谈 | |

|以职能为基础之结构化面谈MODEL | |

|如何搜集职能相关之结构化面谈题目? | |

|发问的技巧 | |

|面谈关键技巧与原则 | |

|面谈准备 | |

|面谈内容如何开始面谈 | |

|面谈的主题 | |

|如何结束面谈 | |

|面谈应避免的偏误 | |

|六：用人风险的决策分析 | |

|第四单元：战略性人力资源之绩效管理 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|为什么员工反对绩效考核？ | |

|企业绩效管理常见的误区 | |

|绩效管理体系设计 | |

|企业目标管理与绩效管理的关系 | |

|目标管理体系的设计 | |

|目标的分解 | |

|关键业绩指标的设计 | |

|落实工作提升绩效-目标管理的三个要项 |(讲授法 |

|方向：策略管理 |(案例研讨 |

|目标：目标设定 指针：KPI设定 |(小组讨论 |

|重视过程的三个要项 |(实务演练 |

|态度 | |

|行为 | |

|职能 | |

|绩效管理技巧 | |

|落实营运策略至个人目标 | |

|绩效管理制度的执行 | |

|绩效管理的误区 | |

|绩效管理的两个重点：过程与结果 | |

|绩效考核技巧 | |

|绩效考核的目的 | |

|绩效考核的流程 | |

|绩效考核可能的偏误 | |

|增进考核正确性的方法 | |

|管理员工的绩效 | |

|影响员工绩效表现的因素 | |

|绩效考核的核心：建立兼具过程与结果的指针 | |

|绩效评估与面谈技巧 | |

|绩效评估过程-----观察行为 了解绩效 | |

|业绩评估方法介绍（强制分布法/关键事件法） | |

|行为观察 | |

|行为观察的意义 | |

|认识行为 | |

|如何进行行为观察 | |

|绩效面谈技巧 | |

|绩效面谈的种类 | |

|绩效面谈的原则 | |

|塑造相互信赖的气氛 | |

|绩效面谈的技巧 | |

|绩效面谈技巧的应用 | |

|绩效面谈的注意事项 | |

|第六单元：战略性激励机制与政策 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|战略性激励机制与战略性薪酬体系设计 |(讲授法 |

|有效激励理论模型 |(案例研讨 |

|员工激励的特点 |(小组讨论 |

|员工激励技巧 |(实务演练 |

|员工激励的原则 | |

|正负激励相结合 | |

|构造员工分配格局的合理落差 | |

|结果均等转移到机会均等 | |

|创造公平竞争环境 | |

|有效的激励技巧 | |

|组织激励（薪酬制度） | |

|工作激励 | |

|管理的机能性激励 | |

|激励管理的特性与功能 | |

|组织发展 | |

|留人先留心 | |

|不同世代的价值观与行为特质 | |

|新旧世代的留才策略 | |

|面对新世纪HR的管理技能 | |

|人才晋升与工作轮调 | |

|员工关系 | |

|企业留才秘方～「从员工关系到员工满意」 | |

|员工关系对于企业的价值 | |

|员工关系的构面 | |

|如何以创意的方式进行组织沟通 | |

|通过有效授权，留着人才 | |

|确保受权者有能力承担 | |

|提供必要的训练与资源 | |

|明确说明对受权者期望结果 | |

|确保受权者知道绩效衡量指标 | |

|透过会议报告控制进度监督进展 | |

|大胆放手,出问题立即纠正 | |

|需要介入时及时介入(收权) | |

|视情况奖励,赋予更大权力 | |

|操控型授权的方式与作法 | |

|教练型授权的方式与作法 | |

|顾问型授权的方式与作法 | |

|协调型授权的方式与作法 | |

|不充分授权的几种具体情况 | |

|第六单元：战略性培训与职业发展 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|战略性培训体系设计 | |

|人力资源战略与培训开发战略 | |

|培训与员工的职业发展战略 | |

|个人职业发展的四大误区 | |

|个人职业发展的几种方式 | |

|企业员工的职业发展 | |

|职业发展规划设计 | |

|职业发展的目标设定 | |

|职业发展计划 | |

|基于胜任能力的职业发展 | |

|职业发展通道设计 | |

|如何准确的定义员工职业程度 | |

|能力提升与绩效改进 | |





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