银行支行行长卓越领导力提升

课程目标：

← 革新观念、提升思维，实现从管理能力向领导才能的升华。

← 把握管理者与领导者的区别；掌握管理与领导力的区别。

← 了解领导者的定位与认知。了解领导者的魅力来源与特质修炼

← 领导力的实务应用-情境领导的操作方法

← 掌握跟随着准备的评估；掌握个人领导力提升方法

← 运用领导力提升员工绩效

← 领导力持续--领导的铁腕执行（Ruthless Execution）与自我革新

课程特色：

←

针对领导力实际情况上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

←

尊重人性及管理科学精神为核心；辅以精心设计的案例，分组讨论、演练，分享

以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及组织效益的企业主管训练课程。

←

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理阶

层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

←

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念，

亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的课程

。

←

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念。





←

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流及

研讨，以达到相互启发的目的。

学员对象：

← 银行支行行长

授课时数：

← 2天12小时（9:00-12:00；13:30-16:30）

课程大纲

|第一单元：管理与领导力 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|管理的概念、本质与职能 |(讲授法 |

|计划、组织与控制 |(案例研讨 |

|领导的概念、本质与职能 |(小组讨论 |

|决策、沟通、协调与激励 |(小组发表 |

|领导与管理的不同？ | |

|领导与管理的关系 | |

|领导与管理的差异 | |

|领导与管理的联系 | |

|领导与管理的本质 | |

|管理者与领导者的区别？ | |

|领导力的内涵 | |

|领导力内涵的演绎 | |

|领导管理的基本原则 | |

|领导工作过程 | |

|领导要让员工满意 | |

|优秀领导者的综合素质 | |

|领导方法和领导艺术体现领导力 | |

|第二单元：领导者的定位与认知 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|领导的基本功夫（向下扎根） |(讲授法 |

|领导的基本原则与应用练习 |(案例研讨 |

|领导的互动要领与应用练习 |(小组讨论 |

|领导的成长秘诀与应用练习 |(小组发表 |

|领导的心态调整与交流分享 | |

|领导的未来共识（向上开花） | |

|领导主管的未来挑战（趋势分析） | |

|领导主管的未来困境（个案分析） | |

|领导主管的团队运作（实例分析） | |

|领导主管的团队共识（共识分析） | |

|领导者的角色认知 | |

|运营负责都的角色认知 | |

|策略规划者的角色认知 | |

|团队带动者的角色认知 | |

|目标管理者的角色认知 | |

|人才培育者的角色认知 | |

|问题解决者的角色认知 | |

|绩效提升者的角色认知 | |

|创新变革者的角色认知 | |

|预应布局者的角色认知 | |

|学习成长者的角色认知 | |

|第三单元：领导力的实务应用-情境领导 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|情境之评估 |(讲授法 |

|领导者效能因素 |(案例研讨 |

|跟随者的准备度 |(小组讨论 |

|跟随者状态评 |(小组发表 |

|定义跟随者准备度 | |

|定义跟随者分类 | |

|跟随者准备度变量分析 | |

|跟随者准备度周期分析 | |

|领导者的效能因素 | |

|跟随者状态之动态关系 | |

|跟随者状态的评估方法及工具 | |

|案例分析 | |

|领导者的领导风格 | |

|动态领导模式理论——情境理论 | |

|工作行为与关系行为的分析 | |

|领导风格的分析  | |

|权力基础与相对应的领导风格分析 | |

|实施情景领导的3个步骤  | |

|情境问题综合研讨 | |

|情境领导法 | |

|情境领导模式 | |

|情境领导模式之运用 | |

|作风与准备度之配合 | |

|情境领导应培养人才 | |

|如何做？ | |

|奖赏与惩罚 | |

|第四单元：个人领导力提升方法 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|领导者的魅力来源及特质修炼 | |

|自信 | |

|坚定的愿景 | |

|叙述愿景的能力 | |

|追求愿景的强烈决心 | |

|彻底了解自己的天赋专长且善用 | |

|领导远见(Purpose) | |

|领导热情(Passion) | |

|自我定位(Place) | |

|优先顺序(Priority) | |

|人才经营(People) | |

|领导权力(Power) | |

|领导者的权利来源 | |

|领导作风 | |

|建立领导地位 | |

|领导者的人际关系法则 | |

|赢在影响力 | |

|人际关系法则一：不批评、不责备、不抱怨 | |

|人际关系法则二：给予真诚的赞赏与感谢 | |

|人际关系法则三：引发他人心中的渴望 | |

|人际关系法则四：给予真诚的赞赏与感谢 | |

|人际关系法则五：经常微笑 |(讲授法 |

|人际关系法则六：记得别人的名字 |(案例研讨 |

|人际关系法则七：聆听。鼓励他人多谈自己的事 |(小组讨论 |

|人际关系法则八：谈论他人感兴趣的话题 |(小组发表 |

|人际关系法则九：衷心让别人觉得他很重要 | |

|双赢思维→人际领导 | |

|知彼解己→强化交流 | |

|领导者自评 | |

|360个人领导力分析 | |

|领导者风格测试 | |

|个人领导力优劣项分析 | |

|领导者权利与跟随者 | |

|试跟随者准备度恰当运用权利 | |

|领导权利与组织和谐 | |

|案例分析 | |

|第五单元: 运用领导力提升员工绩效 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|绩效问题 |(讲授法 |

|为何产生负面绩效 |(案例研讨 |

|如何解决负面绩效问题 |(小组讨论 |

|与跟随者建立伙伴关系 |(小组发表 |

|建立伙伴关系的步骤 | |

|建立伙伴关系的关键 | |

|如何有效解决分歧 | |

|情景领导与员工绩效 | |

|员工状态发展循环模式 | |

|员工状态退化循环模式 | |

|分析两种循环模式，有效提升员工绩效 | |

|实战模拟训练 | |

|领导风格运用 | |

|指导与分派 | |

|提问与倾听 | |

|激励与反馈 | |

|授权与控制 | |

|案例模拟演练 | |

|第六单元：领导力持续--领导的铁腕执行（Ruthless Execution）与自我革新 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|统御能力----重新校准策略的实务技巧（Leadership: |(讲授法 |

|Recalibrate your strategies ） |(案例研讨 |

|治理能力----重新校准标准的实务技巧（Governance : |(小组讨论 |

|Recalibrate your rules） |(小组发表 |

|关键能力----重新校准业务的实务技巧（Critical | |

|capabilities: Recalibrate your business ） | |

|领导者杰出的关键 | |

|领导者杰出的特征 | |

|领导者杰出的生涯 | |

|领导者杰出的行动 | |

|领导者杰出的革新 | |





[pic][pic][pic]