银行支行行长管理技能提升训练（3天版）

培训时数：3天18小时（AM9：00至12：00；PM13：30至16：30）









课程大纲



|第一单元：认知管理—管理者的定位与职责 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|引言 |(讲授法 |

|解决问题？或换问题？ |(案例研讨 |

|新思考水平——经营的眼光 |(小组讨论 |

|复杂的问题没有简单的答案 |(小组发表 |

|错的问题没有对的答案 | |

|KCAB的循环 | |

|管理的环境分析 | |

|经营的挑战 | |

|本质：定位(positioning) | |

|挑战：竞争(competition) | |

|趋势：全球化(globalization) | |

|行动战略建议：经营调准与管理升级 | |

|结构设计 | |

|组织与文化 | |

|管理模式 | |

|运作系统 | |

|高层行动战略建议： | |

|学习、控管、增强 | |

|银行行长的角色与职责 | |

|银行行长的定位及任务 | |

|管理的四大构面及工作 | |

|管理者的信念与操守 | |

|建立管理的标准 | |

|重新定义管理者与企业的关系 | |

|重新定义管理者与部属的关系 | |

|管理与经营的融合 | |

|第二单元：愿景实践—管理机能的展开 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|策略与绩效管理鸟瞰 |(讲授法 |

|瞻前：沟通整合年度、部门目标 |(案例研讨 |

|顾后：理清愿景、对策略提供改进回馈 |(角色扮演 |

|企业使命与愿景之理清 |(实务演练 |

|结合策略与绩效管理 | |

|组织营运目标VS组织使命/愿景/价值 | |

|部门业务/经营目标VS部门任务/业务内容 | |

|个人业务/工作目标VS个人职务说明 | |

|目标管理的含意与价值 | |

|实施目标管理的前提条件 | |

|企业实施目标管理成败分析 | |

|目标管理实施的主要效益 | |

|第三单元：工作管理－计划与控制 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|一、管理趋势—策略性经营制度 |(讲授法 |

|策略性绩效衡量应由企业远景、目标及策略开始，必须对企业|(案例研讨 |

|中各管理阶层提供持续的回馈，使经营主管的远景转换成高阶|(小组讨论 |

|主管的策略(方针)目标，中阶主管的具体行动计划及基层的日|(小组发表 |

|常工作计划 | |

|二、工作管理五大循环 | |

|计划 | |

|职务分配 | |

|指令下达 | |

|控制 | |

|协调 | |

|三、控制 | |

|何谓控制 | |

|比较、检讨事前的计划和实施过程及结果，寻求必要的对策。| |

|检视计划和其实行的过程之偏差。 | |

|控制的必要性 | |

|控制的原则 | |

|建立标准 | |

|掌握执行的状况：检查、测试、调查、观察，掌握现状与标准| |

|的差异性。 | |

|采取矫正的行动：对偏差的部分，提出矫正措施，及时修正。| |

|做到防范未然与防微杜渐 | |

|控制的适中原则 | |

|第四单元：工作管理－分工与授权 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|管理者从控制者转变为支持者 | |

|授权对组织的意义 | |

|授权的六项要件 | |

|授权的内涵与准则 |(讲授法 |

|合理的分权与有效的授权 |(案例研讨 |

|重心下移 |(实务演练 |

|授权管理 | |

|分层联动 | |

|重在分工 | |

|授权的要点 | |

|领导者应尽可能授权的工作 | |

|领导者不应当授权的工作 | |

|授权的层次 | |

|授权的要点与模式 | |

|主管决定授权项目 | |

|清楚界定员工的职权利 | |

|授权后，员工承担的责任 | |

|如何进行有效授权 | |

|有效授权八个指导原则 | |

|确保受权者有能力承担 | |

|提供必要的训练与资源 | |

|明确说明对受权者期望结果 | |

|确保受权者知道绩效衡量指标 |(讲授法 |

|透过会议报告控制进度监督进展 |(案例研讨 |

|大胆放手,出问题立即纠正 |(小组讨论 |

|需要介入时及时介入(收权) |(小组发表 |

|视情况奖励,赋予更大权力 |(实务演练 |

|授权的要点与流程 |(游戏活动 |

|授权工作的展开 | |

|目标设定 | |

|结果预测 | |

|沟通与派任 | |

|改善与回馈 | |

|操控型授权的方式与作法 | |

|教练型授权的方式与作法 | |

|顾问型授权的方式与作法 | |

|协调型授权的方式与作法 | |

|不充分授权的几种具体情况 | |

|控制授权 | |

|控制活动的设计与实施， | |

|控制政策的建立 | |

|实施与这些政策相符的控制程序 | |

|确认控制政策被遵从 | |

|行为控制 | |

|实体控制 | |

|如何跟进授权？ | |

|何时收回授权？ | |

|避免收回授权 | |





|第五单元：透视领导-情景领导 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|领导权变——情景领导 |(讲授法 |

|如何影响部属绩效 |(案例研讨 |

|领导作风 |(小组讨论 |

|管理者所表现出的行为 |(小组发表 |

|基本领导作风--职责与关系行为 |(角色扮演 |

|影响力产生的原因 | |

|实施影响力的方式与过程 | |

|搭建工作平台 | |

|职位、工作、活动的细分 | |

|员工状态的评估标准 | |

|准备度——工作能力与意愿的分析 | |

|员工状态的定义与分类 | |

|员工状态之动态关系 | |

|员工状态的评估方法及工具 | |

|案例分析 | |

|领导者的应有行为 | |

|领导模式理论——情境理论 | |

|情境领导模式之运用 | |

|地位权力与个人权力 | |

|跟随者的知觉 | |

|权力与领导作风 | |

|作风与准备度之配合 | |

|工作行为与关系行为的分析 | |

|领导风格分析 | |

|领导风格与被领导者状态的对应分析 | |

|权力基础与相对应的领导风格分析 | |

|实施领导的3个步骤 | |

|如何提升员工绩效 | |

|情境领导应培养人才 | |

|具体的做法 | |

|奖赏与惩罚 | |

|员工状态退化循环模式 | |

|员工状态发展循环模式 | |

|分析两种循环模式，有效提升员工绩效 | |

|运用情景领导提升员工绩效 |(讲授法 |

|与跟随者建立伙伴关系 |(案例研讨 |

|建立伙伴关系的步骤 |(小组讨论 |

|建立伙伴关系的关键 |(情景模拟 |

|如何有效解决分歧 | |

|情景领导与员工绩效 | |

|员工状态发展循环模式 | |

|员工状态退化循环模式 | |

|分析两种循环模式，有效提升员工绩效 | |

|实战模拟训练 | |

|情景领导下的领导风格运用 | |

|指导与分派 | |

|提问与倾听 | |

|激励与反馈 | |

|授权与控制 | |

|案例模拟演练 | |



|第六单元：高效团队建设-沟通协调与冲突管理 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|建立高绩效团队 | |

|建立团队的5PS | |

|团队的种类与特性 |(讲授法 |

|建立高效团队的步骤 |(小组讨论 |

|团队形成的阶段与策略运用 |(小组发表 |

|如何成功走过团队发展的各阶段 |(实务演练 |

|建立有效团队的关键要素 |(角色扮演 |

|有效团队管理的十二项特征 | |

|团队共识的凝聚与整合 | |

|塑造共同的愿景 | |

|强化团队成员价值观的认同 | |

|强化组织成员共识 | |

|提升团队运作共识、默契与习惯 | |

|提高个人及组织团队的行动力 | |

|消除团队的杀手. | |

|创造力与团队的效能精神注入企业文化 | |

|第七单元：员工激励与部属培育 |

|训 练 内 容 |授课手法 |

|员工激励技巧 | |

|主管用人的课题 | |

|赢家用人之道 | |

|自我启发的重要性 | |

|了解激励与激励他人 | |

|部属的需求分析 | |

|部属的个性分析 | |

|部属的情绪掌握 | |

|部属的心态分析 | |

|正面激励部属的要点 | |

|激励的程序与障碍 | |

|有效的激励技巧 | |

|组织激励的要点 | |

|工作激励的要点 | |

|管理的机能性激励 | |

|激励管理的特性与功能 | |

|部属培育的要点与步骤 | |

|部属培育的三大支柱→OJT、OFF-JT、SD | |

|OJT原则 | |

|OJT法：适用于技巧、技术与操作型任务 |(讲授法 |

|说明，向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要|(小组讨论 |

|点与步骤。 |(小组发表 |

|示范，由指导者或示范人员亲身操作。 |(实务演练 |

|操作，让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确|(角色扮演 |

|，是否依照规范操作。 |(游戏活动 |

|边做边说，由学习者自己一边操作一边说明要点，此步| |

|骤的目的是确保学习者的想法与动作的一致性，并能掌| |

|握所有的要点。 | |

|定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。 | |

|部属培育的基本步骤 | |

|明示培育目标→OJT的基本理念的建构 | |

|掌握培育的要点→如何实施OJT面谈 | |

|制定训练计划→如何拟订OJT训练计划 | |

|训练的实施→如何做好工作教导 | |

|成果的评估→OJT的推动与效果的评估 | |

|部属的职涯发展与指导重点 | |

|部属培育的成功关键 | |

|部属培育的组织价值 | |

|三大结合 | |

|与公司策略计划结合 | |

|与公司组织变革结合 | |

|与公司核心竞争力结合 |(讲授法 |

|三大价值 |(案例研讨 |

|提供顾客价值 | |

|塑造员工价值 | |

|创造组织价值 | |

|案例分享与回馈 | |





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← 了解经营与管理间的不同

← 剖析经营的挑战，指出管理努力的大方向

← 管理者的素质养成与心态建立

← 建立企业管理文化及管理的共同语言，藉以发挥管理最大效益，奠定企业

竞争力。

← 促使企业管理人员灵活运用管理技能，重整管理经验，

← 落实愿景，落实经营需求至管理行为。

← 工作计划的拟定与分配职务，下达命令的技巧。

← 掌握组织分工与授权的技巧

← 领导力的提升与不同情境的权变掌握

← 绩效评估与面谈技巧

← 培育与激励部属的方法与技巧

← 了解组织行为与冲突管理的技巧

← 养成沟通与协调的心态与技巧

← 掌握团队发展阶段策略,建构高效团队

← 建构管理者的问题分析能力与决策质量



课程目标





课程特色



← 针对管理上之必要共通课题研究其相关的基本原则、方法及概念。

←

融合各个企业实践的经验与精髓，不断与时代同步迈进；是确实经得起时代验

证的管理者培育课程。

←

尊重人性及管理科学精神为核心；以会议式指导法为主轴，辅以多项精心设计

的案例，分组讨论、演练，分享以及针对性的活动，是兼顾有效性、实用性及

组织效益的企业主管训练课程。

←

针对管理阶层所需具备的管理能力，做系统化的培养，架构最完整；切合管理

阶层的任务与定位，是可灵活应用的主管训练课程。

←

协助管理者在面对挑战与问题上，讨论与分享意见，不仅具备管理实务的概念

，亦从彼此分享及个人经验中学习，易于落实与应用；系以实务应用为导向的

课程。

←

扁平式的课程架构，单元间脉络相承，相对呼应，藉以建立整体性的管理概念

。

←

以参与受训人员的知识、智能及经验为主，采取多元化教学方法进行意见交流

及研讨，以达到相互启发的目的。

←

受训对象：银行支行行长