咨询式『组织运作+人力资源』

咨询式『组织运作+人力资源』

实战训练营

－企业组织运作和人力资源整体解决方案

（5天2夜）

一、【培训对象】董事长、总裁、高管及人力资源管理者

二、【教学模式】讲解+咨询案例分享+ 现场实操

+工具应用+疑难问答

三、【课程起源】

洪生教授在清华、北大等大学讲授总裁班人力资源管理课程时，总有很多学员在课后

追着说：课程太好了，都讲到了我们的心坎里，您讲的都是我们目前所困惑的，可惜的

是课程时间太短了，希望有机会全面系统地学习。



对于学员的反映及所产生的共鸣，洪教授认为企业在初创期老板的精力都放在了业务

拓展上，自然对内部管理有所忽略，当企业到了发展期，人力资源管理便成了瓶颈，难

怪他们都说讲到了心坎里。洪教授说中国的企业不缺乏管理哲学，缺乏的是管理的科学

，所以企业的二次或三次创业都是从人力资源管理体系的改革开始的。



洪教授曾任职于世界顶级的咨询机构，

15年的职业咨询师生涯，以深厚的理论知识为指导并练就了扎实的实操经验，先后为联

想电脑、富士康、全友家私等近100家大、中、小企业提供了咨询服务，是中国最有成就

的咨询师之一。洪教授说不是所有的企业都请得起少则几十万多则数百万费用的咨询顾

问，他认为应该把科学的人力资源管理模式与更多的企业分享，让他们少走弯路、少付

出代价。于是，他结合自身14年的企业咨询经验，将课程通俗化、案例化、实操化、工

具化，精心设计了这套符合中国本土企业特色的『咨询式人力资源管理』课程，帮助中

国企业整体解决人力资源管理问题 。



洪教授说企业成功是有其必然性的，就像在春天播下了种子，夏天科学、勤奋地耕耘

，接下来要做的就是等待秋天时分收获的喜悦了。5天2夜，让你感受和发现如何让企业

的成功变成必然的规律！

四、【课程特色】

◆

针对性：洪教授15年来为20多个行业近100家企业提供咨询服务，为200多家企业提供

内训服务，多年中国顶级大学EMBA、总裁班授课经验，阅企业无数，充分理解企业的

困惑和难题，针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。

◆

科学性：洪教授是北大、清华、中大的EMBA客座教授、英国威尔士大学的特邀培训导

师，理论功底深厚。同时他曾任职于世界顶级的咨询机构，对世界标杆企业案例研究

深入，充分了解国际先进模式和资讯，避免课程内容掉进经验主义泥潭，确保课程的

正确性和科学性。

◆

系统性：人力资源管理各功能模块相对独立又环环相扣，5天2夜9大模块课程由洪教

授一人主讲，一脉相通。

◆

实操性：洪教授精选了他咨询客户的26个案例在课程中深入讲解，完全符合中国企业

特色，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。

◆

真实性：课程案例不讲道听途说的，不讲“故事”，26个案例都是洪教授亲身经历的，

真实才有价值。

◆

实用性：课后提供48个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就

能用。

◆

实战性：9大模块针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，

只把正确方法带回去。

◆

趣味性：小班授课，分组研讨，沙盘演练，学员像咨询师一样地工作；洪教授深厚的

授课功底，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。

五、【课程规划】



|课题模块 |内容说明 |

| |A、企业的困惑 |

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|第一单元 | |

|人力资源管理 | |

|系统 | |

| |我们都知道人力资源很重要，但人力资源管理是怎样起作用|

| |的？中国的企业需要怎么样的人力资源管理系统？ |

| |B、重点收获 |

| |为什么说小企业是比老板，大中型企业是比组织（团队）；|

| |企业永续成功的两大要素：战略和组织能力（人力资源）；|

| |战略是路 |

| |组织能力（人力资源）是汽车的动力系统 |

| |如何建立企业强大的组织能力； |

| |如何理解人力资源和企业战略的关系； |

| |人力资源管理的各个功能模块； |

| |人力资源管理各功能模块的逻辑关系； |

| |如何提升企业每万元人力成本的财务回报； |

| |如何评价企业人力资源管理功能的有效性； |

| |如何建立企业的人力资源部； |

| |企业人力资源管理功能怎样运作才会有效； |

| |人力资源管理职能的世界性发展趋势； |

| |Q&A（问题与解答） |

| |C、咨询案例分享（听完就能模仿） |

| |该咨询客户怎样通过改变人力资源管理模式在一年内实现销|

| |售业绩翻翻的？ |

| |该咨询客户是怎样建立符合企业特色的人力资源部的？ |

| |D、现场实操（做过不会忘） |

| |如何提高一家企业的每万元人力成本的财务回报率 |

| |E、工具（拿回就能用） |

| |企业人力资源管理功能调查表 |

| |企业人力资源管理诊断报告 |

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| |A、企业的困惑 |

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|第二单元 | |

|组织设计 | |

| |企业人数越来越多了，部门也多了，工作也复杂了，我怎样|

| |才能有效管控组织？同时又能让部门之间高度协作、员工能|

| |自动自发？ |

| |B、重点收获 |

| |为什么王石这个老板做得这么轻松； |

| |组织运作失效的8种病症； |

| |如何设计组织的管控模式； |

| |怎样通过流程管理提升组织运作效率； |

| |如何设计扁平化组织； |

| |怎样缩小核算单位，建立利润中心； |

| |怎样促使管理人员象老板一样工作； |

| |内部资源怎样实现市场化； |

| |怎样可以做到既能充分授权又能完全放心； |

| |怎样设计授权体系； |

| |如何通过预算来控制成本； |

| |如何通过审计来控制风险； |

| |如何设计事业部制； |

| |怎样通过淡旺季运作降低企业人工成本； |

| |怎样通过外包分离企业非核心业务。 |

| |Q&A（问题与解答）。 |

| |C、咨询案例分享（听完就能模仿） |

| |该咨询客户是怎样设计分子公司管控模式的？ |

| |该咨询客户是怎样通过组织调整来实现战略转型的？ |

| |该咨询客户是怎样通过淡旺季人员科学管理降低20％人工成|

| |本的？ |

| |该咨询客户是怎样一分钱不花就能快速组建一个市值1000万|

| |的车队的？ |

| |D、现场实操（做过不会忘） |

| |对一家企业进行组织架构重设计 |

| |E、工具（拿回就能用） |

| |企业管控模式选择模型 |

| |组织机能图标准模板 |

| |流程图标准模板 |

| |授权手册标准模板 |

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| |A、企业的困惑 |

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|第三单元 | |

|工作分析 | |

| |每个部门都希望人越多越好，我该同意给他多少人呢？如何|

| |用最少的人做最多的事，同时又做到事事有人做、人人有事|

| |做呢？ |

| |B、重点收获 |

| |以职位优化为目的的工作分析； |

| |如何进行工作饱和度分析 |

| |如何进行定岗定编 |

| |如何通过工作写实来辅导员工正确地工作 |

| |以工作标准化为目的的工作分析； |

| |如何建立企业的职责分解矩阵 |

| |如何运用职责构建的五步法 |

| |如何撰写职位说明书 |

| |职位说明书的应用和管理 |

| |职位的责权利三位一体； |

| |如何让员工认识自己的职责； |

| |如何让员工履行自己的职责； |

| |如何在企业实施工作分析。 |

| |Q&A（问题与解答）。 |

| |C、咨询案例分享（听完就能模仿） |

| |该咨询客户是怎样通过工作写实这一工作分析工具，让业务|

| |人员的有效工作设计提高50％的？ |

| |该咨询客户是怎样通过工作饱和度分析，进行组织优化从而|

| |减少20％编制的？ |

| |该咨询客户是怎样让员工有效履行职责的？ |

| |D、现场实操（做过不会忘） |

| |分析一个岗位的工作饱和度 |

| |E、工具（拿回就能用） |

| |职责分解表模板 |

| |职位说明书标准模板 |

| |职责描述之动词词汇及定义 |

| |职责理解表 |

| |职责履行情况盘点表 |

| |职责展开（执行细分）表 |

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| |A、企业的困惑 |

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|第四单元 | |

|激励性薪酬设 | |

|计 | |

| |员工的薪酬是由老板我一人确定的，我知道这样不好，但我|

| |怎样才能建立公平、有竞争力、有激励性而企业又支付得起|

| |的薪酬体系呢？ |

| |B、重点收获 |

| |如何评估企业薪酬支付总额的合理性； |

| |薪酬结构建立的过程； |

| |如何设计内部公平的薪酬结构； |

| |如何进行岗位价值评估 |

| |如何进行职等划分 |

| |如何设计有竞争力的薪酬结构； |

| |如何进行外部薪酬调查 |

| |如何根据调查结果调整薪酬结构 |

| |薪酬结构的表现形式； |

| |如何设计薪点表 |

| |薪点表的应用 |

| |如何设计“H”型的薪酬结构； |

| |如何设计有激励性的薪酬结构； |

| |薪酬如何与绩效挂钩 |

| |如何让员工与企业同喜同悲 |

| |如何设计年薪制 |

| |如何通过长期激励留住人才 |

| |薪酬改革的特殊问题处理； |

| |薪酬转型套型注意事项 |

| |薪酬转型如何平稳过渡 |

| |岗位胜任力不足员工的薪酬处理 |

| |Q&A（问题与解答）。 |

| |C、咨询案例分享 |

| |该咨询客户原来的薪酬结构为什么不好？ |

| |该咨询客户原来的技术人员为什么总是留不住？ |

| |该咨询客户是如何设计激励方案从而使核心员工流失率为0 |

| |的？ |

| |D、现场实操（做过不会忘） |

| |设计一家企业的薪点表 |

| |E、工具（拿回就能用） |

| |岗位价值评估模型 |

| |薪点表参考资料 |

| |薪酬管理制度 |

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| |A、企业的困惑 |

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|第五单元 | |

|量化绩效考核 | |

|体系设计 | |

| |对我们来说，最痛苦的莫过于是年底如何发奖金了，奖金发|

| |了不少，可是大家都不满意，我们也知道是少了公平、公正|

| |、公开的绩效考核。但如何建立以数据说话的绩效考核体系|

| |呢？ |

| |B、重点收获 |

| |老板怎样从无意识经营到有意识经营； |

| |怎样让员工从无意识工作到有意识工作； |

| |如何建立企业的量化考核体系 |

| |如何建立企业级的KPI（关键绩效指标） |

| |如何制定部门的KPI |

| |如何制定岗位的KPI |

| |如何对难以量化的岗位实施考核 |

| |如何定义各个KPI |

| |如何做到千斤重担大家挑、人人头上有指标 |

| |如何实施绩效考核； |

| |如何设计考核表 |

| |如何设计评分标准 |

| |如何分解企业的年度经营目标 |

| |如何制定合理的目标值 |

| |如何与员工签订绩效合同 |

| |如何统计绩效数据 |

| |如何计算绩效分数 |

| |如何进行绩效排名（正态分布） |

| |如何建立目视化的业绩龙虎榜； |

| |企业实施绩效考核常见问题的对策； |

| |如何让管理者配合 |

| |如何让员工认同 |

| |如何避免虎头蛇尾 |

| |如何让员工只公关客户而不是公关老板 |

| |如何维持考核的公平性 |

| |如何设计以绩效论英雄的激励方案； |

| |绩效如何与薪酬挂钩 |

| |如何激励员工既关心个人绩效同时也关注企业/部门整体绩 |

| |效 |

| |如何设计销售体系的超额提成方案 |

| |怎样让企业的成功成为必然 |

| |绩效考核与绩效管理的区别 |

| |绩效管理的步骤 |

| |如何在企业推行绩效管理体系 |

| |Q&A（问题与解答）。 |

| |C、咨询案例分享（听完就能模仿） |

| |该咨询客户是怎样让员工从要他做到他要做的？ |

| |该咨询客户是怎样通过绩效考核指标调整而实现利润增长50|

| |％的？ |

| |该咨询客户是怎样通过绩效考核指标调整而实现战略转型的|

| |？ |

| |该咨询客户是怎样通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的|

| |？ |

| |D、现场实操（做过不会忘） |

| |设计一家企业的企业级KPI |

| |E、工具（拿回就能用） |

| |绩效管理制度 |

| |绩效考核表标准模板 |

| |企业KPI库参考指标 |

| |KPI分解矩阵 |

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| |A、企业的困惑 |

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|第六单元 | |

|人才规划 | |

| |我们总有一些好机会，也有不少好想法，资金也不是问题，|

| |但是在要执行时，总是发现没人可用，误了战机。这是为什|

| |么呢？ |

| |B、重点收获 |

| | |

| |人才取得的两种方式； |

| |外部招聘 |

| |内部培养 |

| |外部招聘与内部培养的利弊分析； |

| |如何制定企业的人才战略； |

| |怎么做人力资源规划； |

| |Q&A（问题与解答）。 |

| |C、咨询案例分享（听完就能模仿） |

| |该咨询客户为什么原来制定的4年时间多开6家工厂的战略无|

| |法实现？ |

| |该咨询客户是如何制定人力资源规划而实现每年增加100家 |

| |连锁店这一战略目标的？ |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |人力资源规划表标准模板 |

| |人力资源规划流程 |

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| |A、企业的困惑 |

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|第七单元 | |

|人才招聘与面 | |

|试技巧 | |

| |好的人才用不起，差的人才不想用，最可恨的是面试的时候|

| |说得天花乱坠，一来上班就什么都不是；好不容易来了个能|

| |力不错的空降兵，结果水土不服不久就走了。唉，13亿人民|

| |谁是我的好员工呀？ |

| |B、重点收获 |

| |如何建立高效的招聘体系； |

| |如何进行科学面试；如何进行行为面试 |

| |如何进行新人同化； |

| |招聘的几个特殊问题对应策略 |

| |空降兵要招吗 |

| |如何管理空降兵 |

| |如何用低成本招到好人才 |

| |如何招聘特殊人才 |

| |Q&A（问题与解答）。 |

| |C、咨询案例分享（听完就能模仿） |

| |该咨询客户为什么招聘50个业务员，半年后走掉了90％？ |

| |该咨询客户的人才招聘经验。 |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |素质测评工具 |

| |面试题库 |

| |同化制度 |

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| |A、企业的困惑 |

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|第八单元 | |

|人才培训体系 | |

| |作为老板的我，努力地学习，不断进步，但有一天我停下脚|

| |步往后一看，发现我的员工已在我身后10公里处了；企业高|

| |速发展，但员工的能力跟不上，都说企业的竞争就是人才的|

| |竞争，人才的竞争就是人才培训的竞争，我该怎么办呢？ |

| |B、重点收获 |

| |为什么培训的投入会有6倍的回报； |

| |如何确保培训的投入回报率； |

| |如何建立高效的培训体系； |

| |培训体系的全貌 |

| |如何让学员愿意学 |

| |如何促进学员把所学应用到工作中 |

| |如何低成本地建立学习型组织 |

| |读书会 |

| |学习会 |

| |传帮带 |

| |案例研讨法 |

| |任务就是学习 |

| |Q&A（问题与解答）。 |

| |C、咨询案例分享（听完就能模仿） |

| |该咨询客户是怎样将维修工的培养周期缩短50％的？ |

| |该咨询客户是怎样促进员工学以致用的？ |

| |该咨询客户是怎样运作读书会的？ |

| |该咨询客户是怎样做到犯过的错误不重犯、成功的经验大家|

| |用的？ |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |某企业培训计划样板 |

| |某企业技能看板 |

| |培训管理制度 |

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| |A、企业的困惑 |

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|第九单元 | |

|职业生涯规划 | |

| |不断地培训员工，结果是员工学得越快走得就越快，因为一|

| |山还有一山高，员工看不到希望，也难怪他们，那我该怎么|

| |办呢？ |

| |B、重点收获 |

| |如何让员工与企业共同成长； |

| |如何建立企业的职业生涯管理体系 |

| |如何建立员工职业发展通道 |

| |如何解决职业发展天花板问题 |

| |如何公布职业前程信息 |

| |如何协助员工达到晋升标准 |

| |如何辅导员工制定《个人职业生涯规划书》； |

| |Q&A（问题与解答）。 |

| |C、咨询案例分享（听完就能模仿） |

| |该咨询客户是怎样设计员工职业发展通道而解决留才问题的|

| |？ |

| |该咨询客户是怎样设计技术线职业发展通道而晋升天花板的|

| |？ |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |职业满意度调查问卷 |

| |职业发展通道样板 |

| |个人职业生涯规划书 |