咨询式『绩效管理系统』实战训练营

咨询式『绩效管理系统』实战训练营

（3天2夜）

一、【课程说明】

带着你的团队，以你的企业作为沙盘模拟对象，向标杆企业学习，接受联想、富士康

、日立、曼秀雷敦、真功夫等企业绩效顾问针对性的辅导，运用中国顶级顾问提供的35

个专业工具，通过3天2夜的时间，建立起属于你的――以KPI为基石的绩效管理系统！



用超经济的投资，回报你中国顶级顾问价值近100万的咨询方案；



用系统进行管理，把老板解放出来；



绩效管理系统，让企业的成功成为必然！



二、【学习标杆】

江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务于一体的高科技企业，经营

产品主要有纺织梳理器材、纺织机械、特种钢丝及制品。

2008年受金融危机影响，于年底导入绩效咨询项目（由主讲老师洪生教授和梁官龙老

师组成的咨询团队），到2009年，在同行业绩下滑25%的情况下，逆市销售增长了36%，

净利润增长了55%，并在纺织行业1万多家企业中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。



金轮运用绩效管理系统后，老板从原来每天要工作10多小时，到现在每月只需工作4

天。（课后可到标杆企业交流学习，费用自理）

三、【课程特色】

真实性：课程案例均为主讲老师亲身操作的，课后可安排到成功企业实地参观学习。

针对性：针对性的课程开发，专为解决中小企业绩效管理所设计。

实战性：针对性设计以学员企业为背景的21个实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误

犯在课堂里，只把正确方法带回去。

超值性：课后提供35个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能

用。   

 趣味性：小班授课，分组研讨，沙盘演练，学员像咨询师一样地工作；让学习变成一个

饶有趣味的竞赛。

四、【学习时间】

五、【课程规划】

|课题模块 |内容说明 |

| |A、企业的困惑 |

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|第一单元 | |

|标杆企业卓越 | |

|绩效系统建立 | |

|过程介绍 | |

| |我们也曾推行过绩效管理系统，不是员工怨声载道，就是虎头蛇尾|

| |、不了了之，究竟优秀企业是怎样推行绩效管理系统，并把它作为|

| |管理工具 |

| |的呢？ |

| |B、重点收获 |

| |1、金轮股份企业背景介绍2金轮股份在没有导入绩效管理系统前的|

| |表现 |

| |3、是什么触动老板要导入绩效管理系统4、绩效管理系统导入的全|

| |过程介绍5、导入绩效系统前后的经营管理指标对比6、老板是怎样|

| |被解放出来的 |

| |7、金轮股份的绩效管理系统为什么能成功8、如何复制金轮的成功|

| |D、工具（拿回就能用） |

| |1.《金轮股份绩效管理系统建立项目行动计划表》2.《金轮股份的绩 |

| |效考核表》3．《金轮股份的绩效管理制度》4.《金轮股份的绩效检讨 |

| |会运作模式》 |

| |A、企业的困惑 |

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|第二单元 | |

|正确认识全面 | |

|绩效管理 | |

| |绩效考核谈了很久，也全力地推行了，但就是没有效果。我们知道|

| |绩效管理是很好的管理工具，但为什么一到我们这里就无效了呢？|

| |B、重点收获 |

| |1.为什么员工会反感绩效考核2.绩效考核怎样才能做到三笑（老板|

| |、干部、员工） |

| |3.绩效考核的最终目的是什么4.为什么说在中国推行绩效考核一定|

| |要用量化技术 |

| |5.绩效考核与绩效管理的区别 6.绩效管理的本质是什么 |

| |7.理解“绩效=能力×意愿×环境”8.如何运用绩效矩阵对员工进行分 |

| |类 |

| |9.员工类型的情景管理模式 10.沙盘演练：如何设计和运用“绿灯 |

| |行动计划” |

| |11.绩效管理和PDCA管理循环的关系12.什么是全面绩效管理 |

| |13.全面绩效考核的内容：KPI（关键绩效指标）GS（关键任务指标|

| |） |

| |KCI（关键努力素质指标）Q&A（问题与解答）。 |

| |C、沙盘演练（做过不会忘） |

| |如何设计和运用“绿灯行动计划”情景管理模式的运用 |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |1、绩效管理调查和诊断问卷2、绩效矩阵图 |

| |3、绩效管理自评表（针对管理者）4、绩效管理自评表（针对员工|

| |） |

| |A、企业的困惑 |

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|第三单元 | |

|绩效指标体系 | |

|的建立 | |

| |如何用数据来衡量员工的绩效？如何让员工分担企业的重担，做到|

| |人人头上有指标？如何让员工象老板一样地工作？ |

| |B、重点收获 |

| |1.千斤重担人人挑——目标分解的重要性2.企业三层级KPI指标体系 |

| |3.企业级KPI指标构建 |

| |彼得·德鲁克战略业务重点法 |

| |BSC（平衡计分卡）法 |

| |演练：提炼学员企业的企业级KPI |

| |4.KPI分解：企业级KPI-部门KPI-岗位KPI |

| |指标矩阵分解法b)价值树分解法 |

| |c)演练：分解学员公司的企业级KPI |

| |5.如何建立目标系统图 6.目标系统图的作用与应用 |

| |7.职能岗位KPI分析――职责分析法 |

| |8.演练：运用职责分析法分析一个岗位的KPI |

| |9.如何设计KPI考核表 10.如何确定KPI的权重 11.如何设计KPI |

| |的评分标准 |

| |12.如何确定并分解KPI的目标值 |

| |a)历史趋势法 b)资源变动法 c)行业标杆法 d)申报平衡法 |

| |e)竞标法 |

| |13.沙盘演练：设计一个岗位的KPI考核表 |

| |14.GS量化指标的设计 |

| |如何理解GS b)哪些岗位要实施GS考核 c)GS设计的关键技巧 |

| |GS考核表的设计 e)沙盘演练：设计办公室主任的GS考核表 |

| |KCI（关键能力素质指标） |

| |15.考核表的设计 |

| |a)为什么要进行KCI考核 b)哪些岗位要进行KCI考核 |

| |c) KCI考核的进行方式－360度考核 d)KCI考核表的设计 |

| |e)沙盘演练：设计学员企业的KCI考核表 |

| |C、沙盘演练（做过不会忘） |

| |提炼学员公司的企业级KPI 2.分解学员企业的KPI，形成目标系 |

| |统图 |

| |3.运用职责分析法分析一个岗位的KPI |

| |4.设计一个岗位的KPI考核表 |

| |5.设计办公室主任的GS考核表 6.设计学员企业的KCI考核表 |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |德鲁克战略业务指标体系 2.价值树分解模型 |

| |3.多家企业的目标系统图参考资料 4.KPI绩效考核表标准模板 |

| |5.申报平衡法模型 6.GS考核表标准模板 7.KCI考核表标准模板|

| |8.某集团型企业KPI参考资料 9.某生产型企业KPI参考资料 |

| |10.某企业中高层KPI参考资料 11.七大职能部门KPI参考资料 |

| |12.KCI指标参考资料 |

| |A、企业的困惑 |

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|第四单元 | |

|考核指标定义 | |

|及数据收集 | |

| |设计量化指标难，但准确及时地统计收集KPI数据更难，怎么办呢 |

| |？ |

| |B、重点收获 |

| |1.考核指标如何定义 2.考核指标定义应避免的错误 |

| |3.何为绩效数据中的财务数据与管理数据 |

| |4.财务数据收集的途径与难点 |

| |5.管理数据收集的途径与难点 6.数据收集需要明确哪8个方面 |

| |7.如何构建公司绩效数据收集统计体系 |

| |8.绩效数据收集的流程与关键点 |

| |9.沙盘演练：设计一个KPI指标的8明确 10.Q&A（问题与解答） |

| |C、沙盘演练（做过不会忘） |

| |对企业级KPI进行定义 2.设计一个KPI指标的数据8明确 |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |KPI定义表模板 2.数据8明确模板 |

| |3.某企业绩效数据收集统计制度 |

| |A、企业的困惑 |

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|第五单元 | |

|KPI年度规划与| |

|绩效策略计划 | |

|制定  | |

| |我们也制定年度目标，我们年底也考核，但目标的达成怎么老是不|

| |如人意？如何才能提高目标达成的确定性？ |

| |B、重点收获 |

| |年度KPI为什么要规划到每个季度 2.年度KPI如何规划到每个季度|

| |3.如何理解“目标——策略——计划”的联系与区别 |

| |4.如何制定年度经营管理计划 5.如何探讨完成KPI的月策略 |

| |6.月策略如何转化成月计划以落实 7.如何从月计划中提炼GS |

| |8.如何签订考核合同 9.Q&A（问题与解答）。 |

| |C、沙盘演练（做过不会忘） |

| |召开一个绩效计划会议 |

| |对学员企业KPI进行2010年年度规划，撰写2010年策略与工作计划 |

| |（绩效计划） |

| |填写一份绩效考核表 |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |1.KPI年度规划表 2.某企业年度经营管理计划表参考资料 |

| |3.某企业月度绩效计划及GS表参考资料 4.某企业KPI及GS评分表 |

| |参考资料 |

| |A、企业的困惑 |

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|第六单元 | |

|过程管理 | |

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| |绩效目标也制定了，绩效计划也拟定了，但到年底一看，离目标差|

| |了一大截。过程我也想控制，但那么繁杂，我事情又那么多，如何|

| |才能控制？有无简单、有效的操作？什么时候我也能象王石一样去|

| |爬山？ |

| |B、重点收获 |

| |绩效不是“考”出来的，而是“管”出来的； 2.绩效过程控制的两种 |

| |3.如何通过“日清表”让员工自我控制； |

| |4.管理者如何提供“绩效进度看板”进行过程管理 |

| |5.主管如何通过月度绩效检讨会进行过程控制； |

| |6.月度绩效检讨会的流程与操作技巧；7.季度经营分析会的流程与|

| |操作技巧； |

| |8.总结会的流程与操作技巧；9.其他过程控制形式 |

| |10.定期统计报表 |

| |预警机制建立 b)提案管理制度 |

| |11.过程控制的核心——管理闭环 12. Q&A（问题与解答）。 |

| |C、沙盘演练（做过不会忘） |

| |1. 2010年1月5日、6日日清表的填写 |

| |2. 模拟2010年某月绩效检讨会的举行 |

| |3. 模拟2010年1季度经营分析会的举行 |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |1.“日清表”模板 2.某企业统计报表参考资料 |

| |3. 企业绩效进度看板 4.某企业月度绩效检讨会流程参考资料|

| |某企业季度绩效检讨会流程参考资料 |

| |某企业年度绩效检讨会流程参考资料 |

| |某企业经营分析会制度 8.某企业提案管理制度参考资料 |

| |A、企业的困惑 |

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|第七单元 | |

|考核制度设计 | |

| |发放奖金成为了痛苦的事情，如何公平地、开心地发放奖金？同时|

| |又能调动员工的积极性？ |

| |B、重点收获 |

| |为什么说薪酬的公平性比激励性更重要2.薪酬结构应如何设计 |

| |3.绩效考核如何分级 4.个人考核如何与公司、部门挂钩 |

| |5.员工考核为什么需要二次校正 6.员工考核硬性排名的技巧 |

| |7.考核结果如何与薪酬挂钩 8.销售员考核制度如何设计 |

| |9.工人计件工资如何设计 10.职能人员考核制度如何设计 |

| |11.研发人员考核制度如何设计 12.Q&A（问题与解答） |

| |C、沙盘演练（做过不会忘） |

| |设计一份职能人员考核制度 2.设计一份销售员考核制度 |

| |模拟1季度员工评分、二次校正及绩效评级 |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |1.    二次校正法模板 2.    多家企业绩效管理制度参考资料 |

| |3. 多家企业销售考核制度参考资料 |

| |A、企业的困惑 |

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|第八单元 | |

|绩效面谈 | |

| |绩效考核分数出来了，有时我们还不敢告诉员工，更不要说要面对|

| |面地谈一下了；如何才能建立一个机制，让员工乃至企业的绩效得|

| |到持续的提升？ |

| |B、重点收获 |

| |1．“每天进步一点点”的力量2.绩效面谈的目的3.绩效面谈的基本 |

| |要求 |

| |4.绩效面谈的步骤 5.正面绩效结果反馈的模式6.负面绩效结果反 |

| |馈的模式 |

| |7.如何制定下一步的绩效改善计划 |

| |C、沙盘演练（做过不会忘） |

| |演练一次绩效面谈 |

| |制定一份绩效改善计划 |

| |D、工具（拿回就能用） |

| |绩效面谈表模板 |

| |某企业绩效面谈表参考资料 |