企业4R执行力系统 -结果导向＆过程管控

结果导向＆过程管控

——企业4R执行力系统

课程背景：

为什么工作指令的执行往往会走样？

为什么老板在的时候员工是一种表现，不在的时候又是另外一种表现？

为什么领导的真实意图往往难以贯彻？

为什么中层有责任就推，有功劳就抢？

为什么激励和授权，忽然发现已经不能成为员工的真正动力？

为什么忠诚的员工对企业而言，已成为一个遥远的神话？

为什么目标任务的实施总是要打折？

为什么重复性的错误太多？

为什么制度订一套，口头说一套，行动却是另一套？．．．．．．

提升执行力不再是简单的个人行为，更不是简单的制度建设行为，当然，仅仅靠课程现场的激情更无法保证持续的执行效果。那么，我们该怎么办？如何突破这一发展瓶颈呢？

为了解决执行顽疾，易文睿老师及其团队提出了执行力解决的“体验式行动培训方案”——认知决定执行的力度；能力决定执行的品质；作业流程决定执行的效率。

带着问题来，拿着方案走，与您共同发起“全员执行风暴”，让您的全体员工100%进入执行状态！

课程适用对象：企业全体人员/各级主管培训时间：1—2天（每天标准安排：上午3小时，下午3小时））培训方式：激情讲授、案例讨论、角色演练、管理录像、情景模拟、体验游戏等。

课程内容：

R1（Result）计划系统

——执行层面叫“结果定义系统”R2（Responsibility）岗位责任系统

——执行层面叫“一对一责任系统”R3（Review）结果跟踪系统

——执行层面叫“检查跟踪系统”R4（Reward）绩效评价系统

——执行层面叫“即时激励系统”

第一天上午: 破冰环节

第一单元：企业执行价值观

1、情景训练：价值观

2、李约瑟难题破解

3、必须突破的执行障碍

商业人格——商业人格就是执行人格

客户价值——执行之本，生存之源

3、角色扮演：无间道（原则性测试）

4、测试：如何布置工作任务

第二单元：结果定义1、定义结果，就是定义客户；定义客户，就是定义工资2、完成任务不等于执行

3、执行力测试：任务还是结果

4、结果的三大因素

结果要“有时间”（没有时间感的人，就是混日子的人）

结果要“有价值”（鸡能生蛋也能拉屎，考核蛋还是屎？）

结果要“可考核”（具体的是指有标准，可衡量是指有数字对照）

4、任务与结果训练

5、结果语言与任务语言

6、案例分析：我已经尽力了，为什么领导还是不满意？

7、让结果说你行，你才是真的行

第一天下午: 课前活动

第三单元 责任（谁来对事情负责）

1、责任陷阱一：责任人越多，责任心越少

案例分析：究竟是谁的责任？

解决方法：建立一对一的责任

2、责任陷阱二：请示汇报越多，责任意识越淡

解决方法：汇报与请示的区别

情境讨论：领导要做选择题

3、责任陷阱三：功过相抵，责任的黑洞

案例分析：我该怎么处理？

4、目标的分解，就是责任的分解（用脑子打仗，而不是凭力气打仗）

管理工具：部门绩效如何设定？（部门绩效，视同部门长的绩效）

管理工具：个人绩效如何设定？（KPI是方向标，是驱动器）

管理工具：计划推进表

5、目标与责任人一一对应（不讨论目标本身，只讨论如何实现目标）

对上级应该承担什么责任？（汇报工作谈结果，请示工作谈方案）

对平级应该承担什么责任？（上游给下游供“产品”，下游给上游打分）

管理工具：《任务推送单》《跨部门流转单》

对下属应该承担什么责任？（杜绝官僚主义，不做甩手掌柜）

第二天上午: 小结与课前活动第四单元：检查与跟踪1、人们不会做你希望的，只会做你检查的2、谁来检查：三大系统打造检查平台

3、辅导员工技能提升

4、建立流程与细化工作标准

5、过程控制的两种方法

6、管理者如何通过“进度看板”进行过程管理

7、如何通过月度检讨会进行过程控制

8、检讨会与经营分析会的流程与操作技巧

9、日清表的填写与管理

10、某月度检讨会的模拟

第二天下午: 课前活动第五单元：即时激励

1、执行力与薪酬基本无关，与成就感有关

管理者不会激励，是对员工的犯罪2、激励工具：权力清单

3、激励策略分析

4、员工激励的基本原则

5、思考题：如何加薪

6、行为塑造的激励方法

果因分析法

前因与后果的激励运用

案例：激励的错误性

7、激励的类型

成就激励

利益激励

案例分析：小张的职业倦怠

竞争激励

8、驾驭人性的激励

认可和赞美下属的方法

激励方法的创新

低成本激励菜单

9、激励64字真经