《选育用留 梯队接续—关键人才盘点与干部梯队建设》

《选育用留 梯队接续》

关键人才盘点与干部梯队建设

主讲：潘栋老师

【课程背景】

关键岗位的人一走，业务立刻断档，为什么这么多年没培养出一个备份？

招人难、留人更难，钱给到位了人还是走，走的时候连原因都问不出来？

要提拔人，业务能力强的一定适合当管理者吗？选错一个干部，代价有多大？

老员工占着位置、年轻人看不到希望，中间那层怎么打通？

培训年年做、课年年上，回来该怎么样还怎么样，培训的钱花得值吗？

人才盘点做成填表格，评完九宫格，第二年一个人也没动？

空降兵水土不服，内部人又顶不上来，这个死结怎么解？

干部能上不能下，退下来的位置怎么安排，怎么让他体面又有用？

【课程收益】

会盘家底：掌握关键岗位识别与人才盘点的完整流程，输出本企业人才地图

会定标准：用能力素质模型把“什么样的人算合格”说清楚，不再凭感觉评价

会选干部：掌握干部选拔的四维标准与三种测评工具，降低选错人的概率

会育人才：设计70-20-10培养体系，让培养发生在工作中而不是教室里

会搭梯队：建立后备干部池与继任计划，关键岗位随时有人接

会做留人：掌握留人的四个杠杆，识别离职前兆并在关键节点介入

会破僵局：设计任期制与能上能下的通道，让组织保持流动性

带走工具：人才盘点表、九宫格、继任计划表、干部选拔评分表

【课程特色】

这门课的核心不是人力资源技术，而是老板和中层必须共同参与的人才决策。课程采用“盘点工作坊”形式，带着本企业真实的人员名单进来，现场盘、现场评、现场定继任。一天下来，学员手里有一份可以立刻用的关键岗位继任图。

【课程对象】

董事长、总经理、人力资源负责人、各部门负责人、分公司与事业部负责人、储备干部。

【课程时长】

1天（6小时/天）；2天版增加能力素质模型搭建与测评工具实操。

【课程大纲】

真实案例导入：一家企业三年间换了四任大区经理，业绩从第一掉到第四——不是人不行，是选人没标准

模块一（盘点篇）：先知道手里有什么牌

1- 哪些岗位算关键岗位

三个判断标准：影响营收的、掌握核心资源的、替代成本高的

关键岗位不等于管理岗位，技术骨干、大客户经理同样关键

2- 人才盘点的四步流程

第一步 定标准：岗位要什么能力、什么结果

第二步 评人：上级评、同级评、数据评

第三步 排队：九宫格定位，不搞大排名

第四步 定动作：谁提拔、谁培养、谁调整、谁淘汰

工具：人才盘点表（绩效×潜力×岗位匹配度）

3- 九宫格的九个格子怎么处理

明星：给挑战、给曝光、给股权

潜力股：给轮岗、给导师、压担子

老黄牛：给认可、给稳定、别硬提

待观察：给期限、给明确改进要求

不合适：果断调整，别拖成组织包袱

研讨：现场对本企业三个关键岗位做九宫格定位

模块二（标准篇）：什么样的人才算合格

1- 能力素质模型的三层结构

核心素质：全员通用，如责任心、协作、客户意识

专业能力：岗位专属，如渠道管理、数据分析

领导力：管理岗专属，如带队、决策、跨部门推动

2- 建模的简易方法

从绩优者身上提炼：访谈五个优秀员工，找共性行为

从失败案例倒推：做砸的人缺什么

每条素质必须写成可观察的行为，不能写成形容词

案例：把“执行力强”翻译成三条可观察行为

3- 评价的三种工具

行为面试（STAR）：问过去做过什么，不问将来会怎么做

情景模拟：给一个真实难题，看怎么处理

360评估：上级、同级、下级、客户四个角度

工具：干部选拔评分表（素质项×行为等级×权重）

模块三（选拔篇）：提拔谁，不提拔谁

1- 干部选拔的四维标准

业绩：过去的结果是否持续达标

能力：是否具备下一层级所需的能力，而非当前层级的能力

意愿：是否真的想承担管理责任，还是只想涨工资

价值观：是否跟企业底线一致

2- 三个常见误判

把业务尖子直接提成管理者：个人贡献者与团队管理者是两种能力

把忠诚当能力：态度好不等于能扛事

把资历当标准：熬年头熬出来的干部，往往是最贵的成本

案例：一位销售冠军被提拔为区域经理后，团队业绩下滑三成的原因拆解

3- 内部提拔与外部引进的选择

内部提拔优先的场景：业务连续性要求高、文化融合重要

外部引进必要的场景：新业务、新能力、需要打破惯性

空降兵的三个落地条件：老板亲自带、给明确授权、配内部搭档

模块四（培养篇）：让成长发生在工作中

1- 70-20-10培养法则

70%来自挑战性任务：给超出当前能力的活

20%来自他人：导师、上级辅导、同侪学习

10%来自课堂：只解决“知道”，不解决“会做”

2- 三种高性价比的培养方式

轮岗：跨部门、跨区域，一年为期，带明确课题

项目历练：让后备干部当项目负责人，配一个老法师兜底

导师制：一对一，定频次、定内容、定考核

工具：个人发展计划（IDP）模板

3- 培养的三个陷阱

只培训不压担子：学完没有场景用，三个月忘光

只压担子不给支持：把人扔进深水区，淹死了算他的

培养对象选错：把资源投在不值得的人身上，团队会觉得不公平

模块五（梯队篇）：关键岗位随时有人接

1- 继任计划的三个层次

immediate：随时可接，一人一备

一年内可接：重点培养对象

三年储备：年轻高潜，长期跟踪

2- 继任图怎么画

横轴岗位、纵轴人选，标注准备度

每个关键岗位至少一个备份，没有备份的岗位标红

每季度更新一次，人员变动即时调整

工具：关键岗位继任图（一页纸，红黄绿标注准备度）

3- 梯队断层的三种补救

短期：外部引进＋内部过渡，先保业务不断

中期：内部选拔＋加速培养，压缩成长周期

长期：建立人才蓄水池，校招＋管培生机制

模块六（留人篇）：人为什么走，怎么留

1- 离职的四个真实原因

钱没给够：不是绝对值低，是觉得不公平

没成长：看不到三年后的自己

受委屈：直接上级的管理方式

没盼头：公司看不到方向，个人看不到位置

2- 留人的四个杠杆

薪酬杠杆：关键岗位对标市场75分位

发展杠杆：明确的晋升通道与轮岗机会

情感杠杆：上级的关注与认可，成本最低效果最好

事业杠杆：让核心人才参与决策、分享增量

3- 离职前兆的五个信号

开始准时下班、请假变多、工作交接变规范、对加薪不敏感、朋友圈开始更新简历

关键人才离职，一定要做离职面谈，问真话

模块七（机制篇）：让干部能上能下

1- 任期制怎么设

管理岗三年一任期，到期重新竞聘

任期考核不合格的，转专业岗或退出

2- 下来的三条通道

转专业通道：做专家、做顾问，保留待遇降一级

转项目通道：负责专项，用结果说话

退出通道：协商解除，体面处理

3- 年轻人的上升通道

设“代理”岗位：先代理后任命，降低试错成本

设“挑战性岗位”：新业务、新区域，敢给年轻人

工具：干部任期与退出机制设计清单

课程回顾与总结

串讲盘点、标准、选拔、培养、梯队、留人、机制七个动作

强调：人才梯队不是人力资源部的事，是一把手工程