《谋定后动 步步为营—年度经营规划与执行闭环实战营》

《谋定后动 步步为营》

年度经营规划与执行闭环实战营

主讲：潘栋老师

【课程背景】

每年十一月定规划、十二月改三版、一月发下去就变样，问题到底出在规划本身还是流程？

规划成了老板一个人的事，中层只是旁听，回到岗位该干什么还是不知道？

目标定完没有预算配套，预算做完和规划是两张皮，钱花在哪和要打什么仗对不上？

各部门目标加起来不等于公司目标，中间那块缺口谁来补？

考核指标和战略重点脱节，考什么就做什么，不考的没人管？

规划会上人人点头，散会后各做各的，第二年复盘发现方向早就跑偏了？

年度规划写完就锁进抽屉，年中翻出来一看，市场早就不一样了？

怎么才能让年度规划从“一份文件”变成“一套能跑一年的管理机制”？

【课程收益】

跑通闭环：掌握“复盘—洞察—定标—策略—拆解—机制—启动”七步年度规划法

算清家底：用一页纸复盘表看清去年的真实增长来源与失血点

选对战场：用三看模型与机会三筛，确定明年必须打的三场关键战役

定好目标：设计底线、考核、挑战三档目标，并匹配资源与预算

拆到位：把公司目标拆到部门、区域、客户、产品、月度，不重不漏

配好机制：预算、考核、激励三者与战略重点对齐，让考核指挥棒指对方向

带走成果：现场产出本企业年度经营规划书，含部门作战地图、预算框架与考核方案

【课程特色】

这是一门三天两晚的实战营，不是听课。以企业为单位组队参加，一把手带队、核心中层同场，白天讲课给方法、晚上做作业出方案、第二天互评打磨。三天结束时，每个企业带走一份可以直接进经营会审议的年度规划书，而不是一堆笔记。

【课程对象】

董事长、总经理、副总经理、事业部负责人、区域负责人、财务负责人、人力资源负责人、营销与运营负责人。建议企业以团队形式参加，每队5至8人。

【课程时长】

3天（6小时/天，建议三天两晚封闭式，晚间安排方案作业与讲师辅导）

【课程大纲】

真实案例导入：一家企业连续四年做年度规划，四年都没跑完第一季度——规划到底死在哪儿

第一天（复盘与洞察）：先把账算清，再把战场看清

模块一（复盘篇）：去年的钱到底是怎么赚的、怎么丢的

1- 三类账要分开算

结果账：收入、毛利、利润、现金流，四个数一起看

过程账：线索、转化、交付、复购，看哪一环掉得最厉害

结构账：客户结构、产品结构、渠道结构，谁在贡献、谁在拖累

2- 增长来源拆解

五个来源：新客、老客复购、提价、新品、新区域

每个来源各贡献多少，哪些是可持续的，哪些是一次性的

警惕“透支型增长”：靠压货、靠降价、靠透支老客户换来的数字

3- 失血点识别

客户失血：流失率、流失原因、流失客户的价值

产品失血：毛利倒挂的产品还有多少在卖

渠道失血：投入产出比长期低于1的渠道

人效失血：哪些岗位的产出配不上成本

4- 四步复盘法

摆数据：目标值、实际值、差距值、趋势线

找归因：外部还是内部，可控还是不可控

下结论：哪些是偶发，哪些是结构性问题

定动作：继续做、停止做、开始做

工具：年度经营复盘一页纸（现场填本企业数据）

案例：某企业自称增长18%，拆开后发现新客下滑两成，全靠老客户提价撑住

作业：完成本企业年度复盘表，晚间提交

模块二（洞察篇）：明年的战场在哪

1- 看行业：三个变化

需求变化：客户买的东西、买的理由变了没有

渠道变化：客户在哪里买、通过谁买变了没有

竞争变化：对手的打法、价格带、节奏变了没有

2- 看对手：不听它说什么，看它做什么

三个观察点：价格动作、渠道动作、内容动作

关键一问：对手的增长来自哪里，是不是你的存量

警惕虚假对手：真正的威胁往往还不在现有名单里

3- 看自己：三种能力盘点

能复制的优势：可以快速铺开的

难复制的优势：别人短期学不会的

正在消失的优势：还赚钱但已贬值的能力

4- 机会三筛

第一筛 趋势真假：长期趋势、周期波动还是短期热点

第二筛 场景匹配：客户在什么场景下会产生这个需求

第三筛 账算不算得过来：单客价值、获客成本、履约成本

工具：三看洞察画布＋机会三筛评估表

研讨：确定本企业明年的一个主战场、两个侧翼战场

第二天（定标与策略）：目标怎么定，仗怎么打

模块三（定标篇）：目标体系设计

1- 三档目标的用法

底线目标：必须完成，对应基本薪酬与团队稳定

考核目标：跳一跳够得着，对应绩效奖金

挑战目标：超额激励，对应超额分享与晋升

2- 目标的四个来源

存量挖潜：客单价、复购率、渗透率

增量开拓：新区域、新客户、新品类

效率提升：人效、坪效、费效

结构优化：产品结构、客户结构、渠道结构

3- 目标与资源匹配

不配资源的目标就是口号

资源三问：人够不够、钱够不够、能力够不够

缺口怎么办：要么加资源，要么降目标，要么换打法

4- 目标口径统一

定义、公式、数据源，三样缺一不可

同一个指标，销售部和财务部算出来不一样，年底一定吵架

工具：三档目标测算表（含资源匹配栏）

案例：某企业把目标从“一个数”改成“三档”，团队完成率反而提高

模块四（策略篇）：增长路径与关键战役

1- 三条增长曲线

守住基本盘：存量客户的份额与复购

开辟第二曲线：新业务、新品类、新市场

并购与联盟：买能力、买渠道、买时间

2- 关键战役怎么选

三场原则：不超过三场，多了等于没有重点

一将原则：每场战役必须有一个主将

战役四要素：目标、主将、资源、时限

3- 资源配置原则

80%的资源压在主战场

留20%做试探，但不许撒胡椒面

明确“不做清单”，比列“要做清单”更重要

4- 战役设计的一页纸

为什么打这一仗：不打会怎样

怎么打赢：三步关键动作

怎么算赢：验收标准与时间点

案例：某企业把七项重点工作砍到三项，完成率从四成升到八成

作业：输出本企业三场关键战役的一页纸设计

第三天（拆解与机制）：让规划能跑一年

模块五（拆解篇）：从公司目标到部门作战地图

1- 四条拆解路径

按客户拆：新客、老客、大客户、长尾

按产品拆：引流品、利润品、形象品

按区域拆：成熟、成长、空白

按渠道拆：线上、线下、经销商、直营

2- 部门作战地图怎么画

五列：目标、动作、责任人、节点、验收标准

一个动作只能有一个责任人

没有验收标准的动作等于没安排

3- 跨部门协同

接口三要素：交付物、交付时间、验收标准

用RACI矩阵把“谁负责、谁批准、谁支持、谁知会”定清楚

协同出问题，先改规则，不要先换人

4- 缺口处理

拆完发现差一块，先看是不是拆解口径有问题

确实差，三条路：加资源、调结构、降目标

工具：部门作战地图模板（一页纸五列）

演练：各部门现场拆解，互相质询，讲师点评

模块六（机制篇）：预算、考核、激励三对齐

1- 预算跟着战役走

传统预算是按部门分钱，战略预算是按战役分钱

预算三块：保障性预算、战役性预算、机动预算

机动预算不低于10%，用来应对变化

2- 考核指标三层结构

结果指标：收入、毛利、回款

过程指标：线索、转化、交付、复购

能力指标：只用于干部，不用于一线

指标数量控制在五个以内

3- 激励设计

增量分享：超额部分梯度分成

战役奖金：打赢才有，打输没有

长期激励：核心班子用股权或分红权

4- 复盘机制

月度看动作、季度看策略、半年调目标

例会只看偏差、只做决策，不汇报成绩

工具：战略—预算—考核对齐检查表

案例：某企业预算与战略脱节，一场关键战役因为没钱打而流产

模块七（启动篇）：一季度怎么开跑

1- 一季度作战计划

一月启动：目标宣贯、干部认领、资源到位

二月跑通：小范围试点，验证打法

三月复盘：决定加码、调整还是转向

2- 启动会怎么开

讲清为什么打这一仗，不只是讲打什么

讲清怎么干，讲到一线能复述

讲清干好干坏不一样，奖惩当场说明

3- 干部动员

让中层从“被安排”变成“认领”

签军令状不是形式，是把责任落到人

一把手要讲自己的责任，不只讲下级的责任

工具：一季度启动清单＋经营例会标准议程

答辩：各企业组提交年度规划书，现场互评与讲师点评

课程回顾与总结

串讲七步闭环，强调规划不是文件而是机制

布置90天回访作业：一季度末对照检查，看规划跑成了什么样