《战中学：制造业沟通协同实战训练营》

《战中学：制造业沟通协同实战训练营》

主讲：姜立华老师

【课程背景】

制造业是所有行业中最依赖"协同"的行业——从研发到交付，要穿越十几个部门、数十个环节。但正因为部门繁多、流程复杂、层级纵深，制造业也是协同障碍最高的行业。研究显示，制造业管理者平均有 40%以上 的工作时间消耗在跨部门协调上，协调无效造成的损失占企业利润的 15%-30%。

作为制造业的伙伴，你不是不努力，而是困在"一个人的力量推不动一群人"的僵局里。你是否面临以下困扰？

横向之痛——接口多，协同靠刷脸，事情推不动

研发vs生产： 研发说"设计没问题，是生产做不出来"；生产说"图纸不成熟就转过来，我们只能硬扛"——新品试产永远在拉扯。

生产vs销售： 销售说"客户要什么我们就承诺什么"；生产说"销售拍脑袋接单，我们只能拼命救火"——交期永远在妥协。

采购vs储运： 采购说"物料好不容易到了，你们堆在库里不用"；储运说"采购批量不合理，库存积压找谁算账？"——多了是浪费，少了是断料，两头受气。

纵向之痛——层级多、传递慢，高层听不到炮声，一线得不到支持

高层听不到炮声： 一线问题要经过班组长→车间主任→部门经理→总监，层层上报，到了高层已变形走样。等高层真正听到炮声时，问题已经烧到了眉毛。

一线得不到真支持： 一线的改善需求层层审批，等批下来问题已经变了。能听到炮声的人没有决策权，有决策权的人听不到炮声。

反复之痛——救火救不完，治标不治本

同一个问题反复出现，每次解决都只是暂时缓解。换人、加码、硬扛都试过了——结构不变，问题就不变。

归根结底：组织不缺单兵作战的能力，缺的是左右拉通、上下贯通的协同能力——一套能跨越部门边界、推动多方共识、把事办成的协同方法论。

【课程收益】

带着真实课题来，带着解决方案走，带着协同能力回岗位。

运用横向协同图工具，练就拉通共识能力： 知道"怎么对齐"

掌握系统循环图工具，构建系统思考能力： 知道"根源在哪、从哪撬动"

运用立场互换法，培养换位思考能力： 知道"对方为什么这么想"

学会主张表达三句式与共创三原则，锻造推动共识能力： 知道"怎么让人愿意动"

掌握SBI反馈模型与共享数据看板，淬炼有据说服能力： 知道"怎么说才有效"

运用一页纸经验卡（OPL），形成经验推广能力： 知道"怎么放大"

【课程对象】

中高层管理人员、部门及业务负责人、项目经理、一线管理者、高潜人才及新晋干部

【课程时间】

工作坊2天/微咨询（2天工作坊+4天辅导）（6小时/天）

【课程结构】

课前输入·您带来

部门年度目标及核心偏差（为什么没达成？）

核心人员（建议4-5个攻坚小组，每组一个真实课题）

跨部门协作中的真实堵点课题（比如：研发vs生产/生产vs销售/采购vs储运等）

课中老师引领——五个协同场景实战

场景 典型困境 要练的协同能力

场景一：目标对齐 各部门盯着自己的KPI，谈不拢"要解决什么" 深度倾听+拉通共识

场景二：深度对话 各部门陈述立场，看不到问题之间的关联 深度倾听+换位思考

场景三：方案共创 各部门等别人先表态，方案落不了地 清晰主张+吸引力

场景四：复盘会 效果不好时互相指责，没人愿意为结果负责 有据说服+对事不对人

场景五：经验分享会好的做法沉淀不下来，别的部门不买账 吸引力+推动落地

课后输出·您带走

跨部门协同解决方案：4-5个初步方案

可落地的跨部门协同行动计划

拿来即用的协同工具包（横向协同图/系统循环图/共创规则卡/ SBI反馈卡/OPL经验卡）

【课程大纲】

前言：课程整体结构、收益共识 &系统思考等理念共识

场景一：目标对齐会——拉通目标，达成共识"解决什么？"

1.1 场景导入

典型困境： 生产部说"核心问题是产能不足"，销售部说"最大问题是交付太慢"，采购部说"问题是库存积压"。三个部门各说各话，会议两小时，没有结论。

要练的能力： 深度倾听+拉通共识

1.2 能力训练：深度倾听——3F倾听法

要素 含义 话术示例

Fact（事实）对方说了什么事实？ "你刚才提到，上个月有三次物料晚到……"

Feel（感受）对方的感受是什么？ "听起来你很着急，因为交付压力很大……"

Focus（意图）对方真正想要的是什么？ "所以你希望的是，物料能按承诺的时间到，对吗？"

练习： 两人一组，一方陈述本部门最头疼的跨部门问题（3分钟），另一方只用3F倾听法回应（不反驳、不建议、不打断），然后互换。

复盘： "刚才对方最在意的是什么？你听到了吗？"

1.3 工具训练：横向协同图——把"我的目标"变成"我们的目标"

梳理相关部门：这个课题涉及哪些部门？谁是上游？谁是下游？谁最终受益？

明确输入与输出：每个部门需要从对方获得什么？又能为对方提供什么？

标注断点与堵点：哪些输入输出是断的？哪些环节长期扯皮？

达成目标共识：让所有相关部门看到"同一个课题、同一个目标"

协同能力训练点： 用横向协同图对齐认知——当各部门看到自己在上游是"输入方"、在下游是"输出方"时，"谁的问题"自然转化为"我们之间的问题"。

1.4 实战演练：小组完成自己课题的目标对齐，输出共识课题

每组选出一个真实课题

各成员分别陈述本部门视角下的"问题定义"（用5W1H格式）

用3F倾听法互相回应

共同绘制横向协同图

达成共识：我们共同要解决的是什么？

场景二：深度对话会——看见关联，找到根源"为什么会这样？"

2.1 场景导入

典型困境： 目标对齐了，但讨论"问题为什么会发生"时，各部门又开始互相暗示是别人的问题。生产说"物料不能按时到"，采购说"计划总在变"，销售说"客户需求就是这样"。对话陷入循环。

要练的能力： 深度倾听+换位思考

2.2 能力训练：换位思考——立场互换法

第一步：站在对方的位置各部门互换角色，从对方的KPI、压力、资源限制出发重新看同一个问题

第二步：重新表达用"如果我是XX部门，我会觉得……"的句式重新表达

第三步：回到自己回到本部门视角，说出"听了对方的表达后，我对这个问题有了什么新的理解"

练习： A部门扮演B部门、B部门扮演A部门，各自为对方的立场辩护（3分钟），然后互换回来分享感受。

复盘： "扮演对方的时候，你发现了什么以前没注意到的？"

2.3 工具训练：系统循环图——让隐形的关联显形

要素梳理： 识别所有关键变量——影响这个问题的所有因素有哪些？

因果标注： 箭头连接变量，标注"+"同向/"-"反向

识别回路： 标记"R"增强回路与"B"平衡回路——哪些循环在助长问题？

标记延迟： 标注"//"时间滞后效应——哪些动作做了不会立刻见效？

深度对话引导话术：

"你刚才说的这个原因，和上个部门说的原因之间，有没有关系？"

"如果我们把箭头连起来，会不会发现这是一个循环？"

"在这个循环里，我们各自扮演了什么角色？"

协同能力训练点： 当销售部看到"加急订单多→生产紧急换型→交付不稳定→客户更焦虑→更多加急订单"这个循环时，他不再觉得"是生产的错"，而是看到"我们都困在这个循环里"——深度对话的目标不是说服对方，而是共同看见。

2.4 实战演练：小组完成自己课题的深度对话，输出系统循环图+关键环节

各部门分别列出自己视角下"问题为什么发生"的原因

用3F倾听法互相回应，不反驳、不建议

立场互换：各部门为对方的立场辩护

共同绘制系统循环图

找到"牵一发动全身"的关键环节

场景三：方案共创会——推动共识，明确分工"怎么干？"

3.1 场景导入

典型困境： 到了"怎么解决"的环节，各部门开始等别人先表态——"我们可以配合，但需要你先调整"。人人都在等别人先动。

要练的能力： 清晰主张+创造吸引力

3.2 能力训练：清晰主张——主张表达三句式

"我们部门能做到的是……""我们需要对方支持的是……""如果对方做到，我们承诺的是……"

练习： 针对本部门的真实课题，每人写出自己的"主张三句式"，小组内互相点评：是否足够清晰？是否有底线？是否形成了交换？

3.3 能力训练：创造吸引力——从"我的方案"到"我们的机会"

"如果我们一起……，对大家都有好处"

"这个方案能让咱们两个部门都少受累"

"早一点解决，我们都能松一口气"

练习： 把小组方案中的关键表达改写为"共赢视角"，小组内互相演练，感受不同表达方式带来的反应差异。

3.4 工具训练：优先分级矩阵+行动甘特图

优先分级矩阵： 用"投入产出比"来筛选方案（低成本高产出优先），而不是用"谁的权力大"来决定

行动甘特图： 明确时间节点、关键里程碑、责任分工与资源保障——每个部门都知道自己要做什么，需要什么支持、谁来提供

协同能力训练点： 共创的目标不是"谁说服谁"，而是"共同设计"。用共创三原则（不做评判/尊重差异/保持开放）营造安全表达环境，让所有想法被听见。

3.5 实战演练：小组完成自己课题的方案共创，输出行动甘特图

围绕关键环节，各部门分别提出解决想法

用共创三原则收集所有想法，不做评判

用优先分级矩阵筛选方案

各部门用"主张三句式"明确各自的承诺与需求

用"共赢视角"改写关键表达

共同制定行动甘特图：谁、做什么、什么时候完成、需要什么支持

场景四：复盘对齐会——用数据说话，对事不对人"效果怎样？"

4.1 场景导入

典型困境： 方案执行了两个月，效果未达预期。复盘时生产说"物料还是经常晚到"，采购说"我们已经尽力了，但销售计划变得太频繁"，销售说"客户需求就是这样，我们也没办法"。会议又变成互相指责。

要练的能力： 有据说服+对事不对人

4.2 能力训练：有据说服——SBI反馈模型

要素 含义 示例

S（情境）描述具体场景 "上周三的项目会上"

B（行为）描述具体行为 "物料到货时间比计划晚了三天"

I（影响）说明行为的影响 "导致生产线换型两次，交付延后一天"

练习： 把以下指责性语言改写为SBI句式：

"你们采购总是拖后腿！" → "上个月有三次物料到货晚于计划，影响了两次换型。"

"你们销售就知道乱接单！" → "本月有五个订单是交期前三天才确认的，导致生产排程全部打乱。"

复盘： "改写之后，对方的防御心理是不是降低了？讨论是不是更容易聚焦在事情本身？"

4.3 工具训练：数据看板——让数据说话，不靠感觉争论

复盘会引导话术：

"这个偏差，是哪个部门的动作没做到位，还是我们共同处在的系统里有什么变化？"

"如果我们把最新的数据放回系统循环图里，会不会看到新的变量在起作用？"

协同能力训练点： 用数据让讨论聚焦事实，用SBI对事不对人——复盘的目标不是追责，是共同优化。当数据来自双方认可的同一张看板，"你的数据"和"我的数据"之争就消失了。

4.4 实战演练：小组完成自己课题的复盘对齐，输出复盘结论

各小组展示行动甘特图与实际执行情况的对比

用SBI句式反馈执行过程中的问题，不用指责性语言

共同查看数据看板，识别偏差

回到系统循环图，判断：是执行问题还是关键环节选错了？

输出复盘结论：保留什么、调整什么、停止什么

场景五：经验推广会——让好做法流动起来"怎么放大？"

5.1 场景导入

典型困境： 一个部门的改善效果很好，但其他部门不愿意采纳——"那是他们部门的情况，我们不一样""我们人手不够""领导没要求"。好的经验推不出去。

要练的能力： 创造吸引力+推动落地

5.2 能力训练：创造吸引力——用"找共赢点"代替"推"

表达方式 问题 改写

"你们也应该这样做" 听起来像要求 "我们之前也以为是我们部门的问题，后来发现是几个环节连在一起造成的。你们会不会也有这样的连接？"

"这是我们的成功经验" 有炫耀感，引起反感 "不需要照搬，我们可以一起看看哪些部分适用于你们"

"领导要求的" 用权力压人，引起抵触 "你们部门最近有没有类似的情况？这套方法可能帮上"

练习： 把小组的推广表达改写为"邀请式"，小组内互相演练，感受不同表达方式带来的反应差异。

5.3 工具训练：一页纸经验卡（OPL）

协同能力训练点： 推广的目标不是"推"，是"邀请"。用一张卡片说清"问题-根源-动作-效果-防复发"，降低其他部门的理解成本；用共赢点说明"这个经验对你们部门有什么好处"——让经验自然流动。

5.4 实战演练：小组完成自己课题的经验推广，输出OPL经验卡+推广计划

各小组将本组课题成果填写为一页纸经验卡

用"邀请式"表达向其他小组推广本组经验

其他小组用"可复制条件"评估：这套经验适不适用于我们？

输出：各组形成"经验推广计划"——这套打法还能用在哪里？还有哪些部门之间有类似的堵点？

结训汇报——ORID总结与行动计划

Objective 事实： 各组汇报课题成果与协同能力训练收获——我们解决了什么？五个场景走下来，协同流程走通了吗？

Reflective 感受： 过程中的挑战、突破与协作体验——跨部门深度对话最难的是什么？收获最大的是什么？

Interpretive 思考： 方法论对日常工作的迁移价值——协同能力怎么迁移到其他场景？

Decisional 行动： 回去第一周做什么？如何推动更多部门参与协同？