《管理者协同破局》

《管理者协同破局》

系统性问题解决实战

主讲：姜立华老师

【课程背景】

当下制造企业管理者面临多重压力：业务目标年年加码，现场问题不断，部门间推诿扯皮内耗。

你比以前更忙了，但成果反而更难拿了？作为管理人员，是否面临以下困扰？

上压——战略目标层层加码，落到你这里成了“不可能三角”

高层的战略目标拆下来，你接到的往往是一个“既要降本、又要保交付、还要推创新”的不可能任务。你夹在中间，向上无法说“不”，向下不敢硬压，只能自己扛。

中难——跨部门沟通靠刷脸，你成了“协调专员”

事情一旦涉及多个部门，就变得复杂和困难。没有拍板权，只有协调义务。“这事不归我管”“我回去问问”“领导没批”——每句话都让你原地打转。你发现问题出在流程和机制上，但流程不是你能改的，机制不是你能定的。

下堵——团队执行力跟不上，你成了“超级下属”

目标领回来了，团队却接不住。说三遍的事还出错，交代下去的任务石沉大海，关键时候还得自己上手。最后很多事都堆在你一个人头上。

归根结底：中层不缺能力、不缺责任心、不缺执行力——缺的是一套上接战略、下接团队、左右拉通的系统性协同方法。

【课程收益】

学会解决跨部门协同难题的科学路径，并在实战过程中训练团队协作能力、系统思维能力，最终提升组织的协同效率与竞争力。

•理解系统思考的基本方法，看清跨部门问题背后的系统结构与利益关系——知道问题卡在哪

•理解LEVER杠杆模型的结构和逻辑

•学会使用5W1H工具进行绩效偏差识别及问题定义

•学会使用钻石图（EHS/QUALITY/TIME/VALUE四维度）进行课题影响评估

•掌握绘制系统循环图，识别正负反馈回路，锁定高杠杆点的方法

•理解并运用团队共创三原则（不做评判/尊重差异/保持开放）进行跨部门协同破局

•学会通过优先分级矩阵评估投入产出比，精准施策

•学会数据看板进行效果跟踪与偏差分析

•运用经验固化模板沉淀SOP，实现横向复制

【课程对象】

中高层管理人员/部门及业务负责人/项目经理/储备干部/新晋干部

【课程时间】

理论课1天/工作坊2天 /微咨询（2天工作坊+4天辅导） （6小时/天）

【核心方法论】

出现上述难题时常见做法：：

向上要协调：找领导拍板/协调——领导协调一次解决一次，下次照样卡住

协同靠人脉：靠交情——关系好就推得动，关系一般就搁浅，不可持续

自己硬扛：自己多做一点——短期解决了，长期团队越来越依赖你，越来越累

为什么传统做法解决不了协同难题？因为这些问题不是“态度问题”，而是系统结构问题。只要结构不变，换人、加码、硬扛都只是暂时缓解。

LEVER杠杆模型——为管理者协同破局而生的系统解法

三大理念贯穿LEVER五步全流程：以系统思考为底座看见问题结构，以伙伴协同为路径推动跨部门共创，以持续改进为引擎保障成果落地与迭代优化。

1270255270【课程结构】

课前输入：您带来

部门年度目标及核心偏差

核心人员（建议4-5个攻坚小组，每组一个真实课题）

跨部门协作中的真实堵点课题

2685415145415课中老师引领跑通LEVER五步

课后输出·您带走

杠杆解决方案：4-5个初步方案

形成可落地的跨部门协同行动计划

拿来即用的LEVER十大工具包

【课程大纲】

前言：课程整体结构和课程收益 & 三大核心理念达成共识

一、确定课题（Step1 Locate）——锁定关键战役"撬什么？"

1.1 课题的来源

405384033020上承战略：TOP5目标分解——部门的KPI如何承接公司战略？哪些偏差最大？

横向协同：跨部门协作中的关键堵点——哪些问题长期悬而未决、反复扯皮？

下接现场：团队与现场高频反馈的核心问题——哪些问题反复出现、团队最头疼？

1.2 三层级目标

战略钩子、策略层和执行层——公司要的结果如何转化为你部门的行动？

滞后性目标和前置指标——不想亡羊补牢，重点看前置指标

1.3 横向协同图——看清部门之间的输入与输出，拉通目标

梳理相关部门：这个课题涉及哪些部门？谁是上游？谁是下游？

明确输入与输出：每个部门需要从对方获得什么？又能为对方提供什么？

标注断点与堵点：哪些输入输出是断的？哪些环节长期扯皮？

达成目标共识：基于横向协同图，让所有相关部门看到"同一个课题、同一个目标"

1.4 课题目标描述5W1H

确认小组研讨课题（符合重要性、可控和挑战性要求）

影响评估：钻石图四维度（EHS/QUALITY/TIME/VALUE）——这个课题值不值得投入？

目标设定：量化改进目标及完成时间——我们要在什么时间、把哪个数字、从多少做到多少？

【案例】三十万木炭不翼而飞

【小组实战】 完成LEVER杠杆问题解决画布中Step1 Locate 确定课题部分（含横向协同图）

二、探索分析（Step2 Explore）——找到杠杆支点"在哪里撬？"

2.1 业务展开

信息及数据收集——靠数据找真相，不靠感觉下结论

增收类：业绩拆解——增量到底来自哪个产品、哪个区域、哪个客户？

降本类&提效类：流程梳理——成本漏在哪个环节？效率卡在哪个节点？

【案例】 增收类——某制造业D产品业务拆解

2.2 系统循环图绘制（在教练技术引导下，相关部门围坐一堂，从各自视角出发，贡献对问题结构的理解）

349250024130要素梳理：识别所有关键变量——影响这个问题的所有因素有哪些？（跨部门的、本部门的、上游的、下游的）

因果标注：箭头连接变量，标注"+"同向/"-"反向——它们之间是什么关系？

识别回路：标记"R"增强回路与"B"平衡回路——哪些循环在助长问题？

标记延迟：标注"//"时间滞后效应——哪些动作做了不会立刻见效？

锁定杠杆点：通过深度对话达成共识，找到能以小博大、改变系统行为模式的关键干预点

2.3 杠杆点筛选

应有水平-合理水平-卓越水平——我们能达到什么水平？

补齐差距or复制榜样？——是补短板还是学标杆？

转换筛选：选取量化可控、成本较低、转化为自己问题的杠杆点——哪一个是花小钱办大事的突破口？

【案例】 木炭"凭空消失"的系统洞察及杠杆点筛选

【小组实战】 完成LEVER杠杆问题解决画布中Step2 Explore 探索分析部分

三、策略行动（Step3 actiVate）——制定攻坚方案"怎么撬？"

3.1 团队共创

三大核心原则：不做评判、尊重差异、保持开放

围绕杠杆点设计破局动作，让所有想法被听见

3.2 优先分级与对策确定

一般对策or创新对策？

优先分级矩阵：评估投入产出比（低成本高产出优先）

副作用预测：预判行动可能带来的新问题

3.3 制定行动甘特图

WBS工作分解：明确时间节点、关键里程碑与执行路径

责任分工：清晰的角色分配，明确负责人与协同方

资源保障：人力、物力与预算的精准匹配

【案例】 木炭案例的杠杆解——围绕"稳定采购周期、减少加急订单"，部门协同行动

【小组实战】 完成LEVER杠杆问题解决画布中Step3 actiVate 策略行动部分

四、数据复盘（Step4 Evaluate）——验证并修正"效果怎样？"

4.1 跟踪测量——跨部门协同盯一张看板

设定指标：针对杠杆点设定可衡量的目标——这个杠杆撬动后什么数字会变？

数据看板：建立跨部门共享的数据看板，各部门定期同步核心指标

偏差分析：识别偏差原因，动态优化——没达到预期，是执行问题还是杠杆选错了？哪个部门的动作需要调整？

4.2 闭环迭代

PDCA&SDCA：持续改进的双循环

批判性思维：对方案本身的自我检查与修正

【案例】 木炭案例的验证效果：

【小组实战】 完成LEVER杠杆问题解决画布中Step4 Evaluate 数据复盘部分

五、固化扩展（Step5 Replicate）——固化并复制"怎么放大？"

5.1 经验固化

关键流程/工具/信息标准化（SOP/话术/工具）

经验固化模板：项目名称-关键课题-杠杆点-核心行动-效果数据-可复制条件

5.2 横向复制

480695520700复制至其他部门/产品线/区域——这套打法还能用在哪里？还有哪些部门之间有类似的堵点？

长效机制：融入组织流程，知识沉淀，并形成持续改进文化——让方法长在组织里，不靠人盯

【案例】 木炭案例的固化扩展。

【小组实战】 完成LEVER杠杆问题解决画布中Step5 Replicate 固化扩展部分

六、展示与总结（ORID模型）

Objective 事实：各组汇报课题成果与LEVER画布完成情况

Reflective 感受：过程中的挑战、突破与协作体验

Interpretive 思考：方法论对日常工作的迁移价值

Decisional 行动：下一步行动计划与组织推广路径