《绩效管理与考核》

《绩效管理与考核》

——考核不是为了算清分，是为了让人往前走

主讲：何维鹏老师

【课程背景】

“绩效做了十年，员工眼里就只剩那张打分表。”——一位HRD在年度制度复盘会上说的话。

几乎每家企业都在做绩效管理，但真正做出效果的不多。多数企业的绩效管理，实际上退化成了一年两次的“填表—打分—谈话—归档”。下面这些场景，管理者应该都不陌生：

考核表填得满满当当，谈完话员工一句“所以呢”，第二年照旧；

年初定的指标，年底业务早就变了，还照着年初的表格打分；

部门之间不比业绩比分数，谁把指标谈得松谁占便宜；

会哭的孩子有奶吃，不会谈的人年年吃亏；

强制分布成了“轮庄”，好员工和差员工拿一样的奖金；

主管平时不敢说，年底一次算总账，谈完人就提了离职；

绩效结果只跟奖金挂钩，不影响晋升和培养，做多做少差别不大；

HR拿着制度文件推不动，业务部门说“这是你们人事的事”。

这些现象背后是同一个问题：企业把“绩效考核”当成了“绩效管理”。考核是打分，绩效管理是让业绩发生；前者是一次性的动作，后者是全年的循环。绝大多数企业的绩效管理断在同一个地方——有目标、没过程；有评分、没反馈；有结果、没应用。

为什么没动？因为绩效管理是典型的“得罪人的活”：要谈指标、要谈差距、要给差评，管理者不愿意做，HR推不动，员工也不信任。另一个原因是错觉：“打分就是绩效管理”“这是HR的事”“业务忙，先不折腾”。可绩效管理的效果以年计，等到年底发现指标跑偏，一年已经过去了。

本课程不讲考核制度的条文设计，也不做绩效软件演示，只回答一个管理问题：怎么让绩效管理从“年底打一次分”，变成“全年推动业绩的管理循环”。课程结束时，每位学员带走一份本部门《绩效管理机制》。

【课程收益】

识别绩效管理的四个环节（目标—辅导—评估—应用），诊断本企业绩效管理断在哪一环。

掌握目标分解与上下对齐方法，把公司目标拆解到部门与关键岗位并达成共识。

掌握绩效指标设计方法，厘清KPI、OKR的适用场景，为关键岗位写出可衡量的指标。

掌握过程辅导与绩效面谈的完整脚本，把“年底一次算总账”变成“日常及时反馈”。

识别评估中的五类常见偏差（晕轮/趋中/宽大/近因/对比），掌握偏差校正与校准会方法。

掌握强制分布的适用条件与争议处理，学会低绩效员工的谈话、改进与退出路径。

掌握绩效结果在奖金、调薪、晋升、培养四个方向的应用设计，让结果真正有差别。

输出本部门《绩效管理机制》，明确下一年度三个改进动作与责任人。

【课程对象】

企业各级管理者（部门经理、主管、团队负责人）及人力资源绩效管理相关人员

【课程时间】

1天（6小时/天）

【课程大纲】

一、问题：考核表填了一堆，为什么团队业绩还是没变？

1. 三个正在发生的场景

场景一：考核表填得满满当当，谈完话员工一句“所以呢”

场景二：年初定的指标，年底业务早变了，还照着年初打分

场景三：主管平时不敢说，年底一次算总账，谈完人就走了

2. 不是考核不严，是“管理”缺位

重打分、轻管理；只看结果、不看过程；只有HR在推

3. 为什么大多数企业没动

三个错觉：打分就是绩效管理、这是HR的事、业务忙先不折腾

4. 一个绕不开的时间差

考核是一次性动作，绩效管理是全年循环——等年底再补已经晚了

讨论

讨论：本部门上一次绩效面谈是什么时候、谈了多久、谈完有没有变？

二、框架：绩效管理，要重新回答哪几个问题？

1. 绩效管理的四个基本问题

考什么、怎么定、怎么评、评完干什么

2. 绩效管理的四个环节

目标设定→过程辅导→绩效评估→结果应用

3. 绩效管理与绩效考核的区别

考核是为了算清分，绩效管理是为了让业绩发生

4. 本企业绩效管理体检框架

工具：《绩效管理闭环框架图》（贯穿全天课程逐模块填充）

三、看现状：你的绩效管理断在哪一环？

1. 四个环节逐项自检

目标是否共识、辅导是否发生、评估是否有依据、结果是否有差别

2. 三类典型断点

目标断点：上下不同频，指标接不住

过程断点：平时不管，年底算账

结果断点：干好干坏一个样

3. 员工对绩效的真实看法

为什么在员工眼里“绩效=扣钱”，这个认知是怎么形成的

4. 实操与工具

演练：现场完成本企业绩效管理体检，输出最大断点

工具：《绩效管理体检表》《绩效管理断点诊断图》

四、定目标：怎么让目标和指标“谈得清、接得住”？

1. 从“指标分解”到“上下对齐”

目标对齐的三个关键动作：讲清楚、谈共识、写下来

2. 目标分解的两条线

公司—部门—个人：目标怎么传下去

年度—季度—月度：节奏怎么定下来

3. 指标怎么设计

KPI、OKR、GS的适用范围与取舍

结果指标与过程指标怎么配比

4. 指标质量自检四问

可衡量吗、可达成吗、有挑战吗、有责任人吗

5. 实操与工具

演练：把一个公司目标拆解到本部门与三个关键岗位

工具：《目标对齐表》《指标设计检核清单》

五、管过程：怎么让绩效“平时就管起来”？

1. 为什么多数企业的绩效管理只有年底

过程辅导缺位，考核就必然变成“事后算账”

2. 过程辅导的三个固定动作

月度回顾：进度与差距

一对一辅导：卡点与支持

关键节点提醒：提前预警而不是事后追责

3. 绩效面谈怎么谈

准备：带事实与数据，不凭印象

开场：讲目的与态度，先卸掉对抗

过程：多听少说，先共识后结论

收尾：定行动与支持，有下一次

4. 反馈的两个常见误区

只夸不批、只批不教——怎么给出“能听进去”的反馈

5. 实操与工具

演练：两人一组完成一次15分钟绩效面谈

工具：《绩效面谈脚本》《辅导记录表》

六、评得准：怎么让评估少一些争议和偏差？

1. 评估为什么总引发争议

标准不一、依据不足、过程不透明

2. 五类常见评估偏差与校正

晕轮效应、趋中倾向、宽大倾向、近因效应、对比偏差

3. 强制分布该不该用、怎么用

适用条件、比例设计、争议处理

4. 评估结果的校准机制

校准会怎么开、谁参加、看什么、怎么定

5. 实操与工具

演练：用一份真实案例做评估偏差识别与校准

工具：《评估偏差识别表》《绩效校准会议模板》

七、用结果：怎么让绩效结果真正“有差别、有作用”？

1. 绩效结果为什么常常“无差别”

强制分布流于形式、结果只进奖金不进机制

2. 结果应用的四个方向

奖金分配、调薪、晋升、培养与调岗

3. 低绩效员工怎么处理

谈话、改进计划（PIP）、调岗、退出——每一步怎么走、怎么留证

4. 让好员工被看见

高绩效的识别、认可与保留

5. 实操与工具

练习：为四类绩效结果设计差异化的应用方案

工具：《绩效结果应用矩阵》《改进计划（PIP）模板》

八、做决策：绩效管理怎么落地、下一年先改什么？

1. 为什么绩效制度常常推不动

业务部门不参与、HR单方面推、制度设计太复杂

2. 让业务部门成为主体

管理者在绩效管理中的四个角色：定目标、给辅导、做评估、用结果

3. 从制度到机制

三个优先动作的原则：少而实、有责任人、有时间点

4. 常见阻力与应对

“员工不接受强制分布怎么办”“主管不愿谈怎么办”“老员工不服怎么办”

5. 行动学习演练：输出本部门《绩效管理机制优化》并现场互评

工具：《绩效管理优化》