《带团队、出业绩 ——从业务骨干到团队管理者，团队管理、激励、赋能实战》1-2天

《带团队，出业绩》

——从业务骨干到管理者，团队管理、激励、赋能实战

主讲：刘彤烨老师

【课程背景】

企业中层管理者、新晋经理人往往由业务骨干成长而来，业务能力强，却容易出现“自己会干、团队不会干”“事事亲力亲为、员工等着安排”“知道要授权激励，却不知道具体怎么做”等问题。尤其面对能力不同、意愿不同的员工，以及绩效不达标、反复犯错、责任意识不足、员工抵触等真实场景，传统管理经验往往难以有效应对。

本课程不做泛泛的管理理论讲授，而是围绕管理者从“自己干”到“带人干、让团队出结果”的核心转变，构建“角色转变—员工诊断—授权辅导—激励反馈—难题处理—团队赋能”的完整能力路径。

课程突出场景化、工具化、实战化：通过员工诊断、授权、辅导、激励、绩效沟通、冲突处理等高频管理场景，配套实用工具、案例演练与角色扮演，让管理者不仅知道“应该怎么管”，更能掌握“具体怎么做、怎么说”。最终结合自身团队问题制定90天行动计划，推动管理认知真正转化为管理行为。

【课程收益】

完成角色转变：从业务骨干转变为真正的团队管理者

提升员工诊断能力：准确判断员工问题，匹配不同管理方式

掌握有效授权方法：让员工承担责任，减少管理者事事亲力亲为

掌握员工辅导方法：从直接给答案转向培养员工解决问题的能力

学会激励与反馈：针对不同员工激发意愿，并推动行为改善

掌握绩效沟通方法：面对结果不佳，能够谈事实、找原因、定改进

提升困难管理能力：有效处理抵触、抱怨、冲突等棘手场景

建立团队赋能机制：从“一个人会干”走向“一群人会干”

获得实用管理工具：获得一套拿来即用的管理工具与沟通话术

形成90天行动计划：针对真实团队问题制定管理改善与落地计划

【课程对象】企业中层管理者、新晋经理人、储备干部

【课程时间】1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

从“自己干得好”到“带团队打胜仗”

1. 为什么很多业务高手，当管理者后反而更累？

自己做，比教别人快

下属做不好，就忍不住亲自上手什么事情都找管理者拍板

团队很忙，但管理者更忙

管理者越来越能干，团队却没有越来越强

2. 管理者真正的工作变化

管理的本质：利用资源实现目标

业务目标实现的底层逻辑

做好管理 = 做好业务

全方位认知管理体系

管理 = 管事 × 管人 × 管己 =（目标管理 + 过程管理 + 结果管理）×（向上管理 + 向下赋能 + 平级协作）× 自我管理

管理五要素：计划，组织，指挥，协调，控制

从我完成多少工作，转向

我的团队完成什么结果

我的下属成长了多少

团队能否离开我正常运转

3. 管理者的三个关键转变

从“做事的人”到“做成事的人”

从“解决问题”到“培养解决问题的人”

从“控制团队”到“建立团队能力”

4. 管理者到底应该管什么？

我的哪些工作应该自己做？

哪些工作应该授权？

哪些问题应该辅导？

哪些问题应该让员工自己解决？

工具：《管理者工作重心诊断表》

实战练习：梳理我目前所有工作，哪些事情我正在“替下属做”，现场找出3项可以转移给团队的工作。

二、先看懂人，再决定怎么管：员工问题诊断

1. 管理者最容易犯的错误

把能力问题当态度问题

把态度问题当能力问题

把员工不会做，当成员工不想做

所有人都用同一种管理方式

2. 员工管理四象限

高能力 × 高意愿：授权与挑战

高能力 × 低意愿：激活与重新建立连接

低能力 × 高意愿：辅导与培养

低能力 × 低意愿：明确要求与管理干预

实战练习：给出3～4个真实员工画像，学员判断“这个人到底出了什么问题？”“你应该管什么？”“你不应该管什么？”

三、让员工真正“会干”：授权与业务辅导

1. 授权：不是“把任务甩给员工”

授权前先判断四件事

事情的重要程度

员工当前能力

员工成长需求

管理者可以投入多少辅导成本

授权五步法

澄清目标与背景

明确授权范围与权限

商讨计划与资源

设定检查点与反馈机制

公开授权，明确责任

常见误区或问题

授责不授权

只说“你自己看着办”

管理者忍不住插手

下属遇到问题马上反授权

工具：授权五步法

2. 辅导：不要急着告诉员工答案

从“告诉答案”变成“帮助思考”

让员工先说：你怎么看这个问题？

追问：你已经尝试了什么？

引导：还有哪些可能方案？

推进：你准备怎么做？

支持：你需要我提供什么帮助？

什么情况下应该教，什么情况下应该问？

新员工 → 示范

能力不足 → 教练

已经会做 → 提问

高能力员工 → 授权

反复依赖 → 把问题还给员工

工具：《员工辅导判断表》

角色扮演：三人一组，一人扮演经理、一人扮演出现问题的员工、一人扮演观察员，经理通过提问方式，对员工进行业务辅导，三人依次交换角色

四、让员工“愿意干”：激励、反馈与团队激活

1. 员工为什么没有动力？

不知道为什么干

不知道怎么干

干了也没人看见

干好干坏一个样

看不到成长

觉得不公平

对管理者失去信任

2. 不同员工，用不同激励方式

新员工：安全感 + 成长

普通员工：目标 + 认可

高绩效员工：挑战 + 授权

核心员工：成长 + 价值感 + 发展

低积极性员工：重新建立责任与连接

工具：《员工激励诊断表》

3. 管理者如何激活员工

让员工看到工作的意义

让员工拥有适度自主权

让好的行为被及时看见

用成长机会代替单纯物质激励

通过授权、挑战和参与提升投入度

4. 非物质激励与激励的即时性与仪式感

非物质激励管理工具

及时认可

公开表扬

工作授权

成长机会

挑战任务

参与决策

经验分享

职业发展

即时激励：让激励“看得见、摸得着、等不及”

原则：行为发生后24小时内激励，越及时效果越好

仪式感：让激励变得“值得记住”

原则：公开、正式、有象征意义

分组头脑风暴：每组设计5条适用于本团队的非物质激励措施和具体激励方案，小组间PK创意。

5. 从“批评”到“反馈”：如何让员工知道哪里需要改变

不要把反馈变成情绪宣泄

什么情况下应该及时反馈

建设性反馈模型

SBI反馈法（情境-行为-影响）实战演练

工具：SBI建设性反馈

实战练习：如何让一个“越来越没劲”的员工重新投入？完成员工状态诊断、选择激励方式、设计管理动作、进行激励沟通

五、面对“难管的人”：从问题处理到困难沟通

1. 员工能力不足：怎么让他真正改进

示范：什么时候应该直接教

辅导：如何帮助员工找到解决方法

训练：如何让员工从“会一点”变成“真正会”

跟进：如何避免辅导后问题反复

工具：《员工能力改进计划》

2. 员工不愿承担责任：怎么把责任真正交回去

员工为什么习惯“等领导安排”

如何避免管理者替员工承担责任

如何让员工自己提出方案

如何建立责任、权限与结果之间的连接

工具：《责任回归四步法》

3. 绩效不达标：如何谈结果、找原因、定改进

如何让员工先进行自我评价

如何从事实出发讨论绩效差距

如何区分目标、能力、方法、资源与意愿问题

如何让员工自己提出改进方案

如何约定后续跟进

工具：《绩效改进六步沟通法》，事实 → 自评 → 差距 → 原因 → 改进 → 跟进

4. 面对质疑与抵触：如何处理分歧

“我觉得我已经做得很好了”

“这个结果不公平”

“为什么只要求我？”

避免陷入管理者与员工的“对错争论”

从事实、原因回到行动共识

工具：《分歧沟通四步法》，事实对齐 → 观点分开 → 原因讨论 → 行动共识

5. 情绪升级与团队冲突：如何进行高难度管理沟通

面对抱怨、顶撞、抵触与情绪爆发

接住情绪，但不接受不合理要求

如何表达管理底线

如何把情绪对抗转化为问题解决

工具：《高冲突沟通四步法》，接住情绪 → 澄清事实 → 表达边界 → 共定方案

实战练习：每组抽取一个管理难题，产出应对方案，包括员工问题诊断、管理策略选择、管理者与员工谈话话术等

六、从“一个人会干”到“一群人会干”

1. 管理者为什么越忙，团队越弱？

所有问题都找领导

核心员工离开团队就瘫痪

新人永远需要手把手带

同样的问题反复发生

管理者成为团队最大的瓶颈

2. 建立团队“自己解决问题”的能力

我做 → 我带着做 → 他做我看 → 他自己做 → 他教别人做

3. 把个人经验变成团队能力

总结优秀员工做法

提炼关键标准

沉淀典型案例

建立团队经验库

形成可复制的方法

工具：《团队能力接棒表》

分组讨论：哪些工作只有我会？哪些工作应该培养第二个人？哪些流程需要建立SOP？

七、课程总结与《团队管理改善90天行动计划》