《非人力资源经理的人力资源管理》

非人力资源经理的人力资源管理

主讲老师：赵成

【课程背景】

业务骨干提拔成管理者后，常犯同一个错：用"自己干"的方式带队伍。招人靠感觉、带人靠感情、考核靠印象、1V1靠闲聊。结果自己累死、团队带不动。很多人觉得人力资源是HR的事——但你每天都在做招聘、考核、谈话、调岗这些人事决策，决策质量直接决定团队战斗力。

这门课不讲HR专业术语，先帮你把底层认知理顺（人性怎么看、组织怎么转），再落到你每天都要做的几件事上：怎么选人、怎么带人、怎么用人、怎么留人。每个场景给方法、给工具、给演练。

【课程收益】

1. 知人性：通过海盗分金博弈，明白"人都是理性算账的"，做决策要先想"对他有什么好处"

2. 懂组织：明白管一个人、一个团队、一个组织是三码事，知道自己卡在哪一层

3. 会选人：面试五错+画像三问+评分表，招错人成本太高

4. 能带人：100天融入路线+20件小事，新人不是"看他行不行"，是"帮他行"

5. 善用人：目标拆到个人+反馈四步法+1V1记录，把管理动作标准化

6. 敢开人：知道用人常见的坑，敢于对绩效不合格的员工亮剑

7. 带走一份90天改进计划，回去就能用

【课程对象】业务骨干、新任管理者、中层干部、储备干部

【课程时间】1天（6小时/天）【授课形式】线下，讲授+案例+情景演练

【课程大纲】

一、角色转型：为什么"业务好"不等于"带人好"（0.5h）

1. 个人贡献者到管理者，是最陡的一跳。你靠业务好升上来，但管理者的价值是"让团队干得好"，不是自己干得好。三个常见误区：业务好就等于管理好、凡事自己干最快、人力资源是HR的事。

2. 管一个人靠感情默契，管一个团队靠规则机制，管一个组织靠文化体系。你带20个人还在管2个人的方法，当然累。

教学：讲授+自我对照+小组讨论。产出：管理者转型自测表。

二、对人性的理解：海盗分金与管理底层（1h）

1. 课堂推演：5个海盗分100金币，多数决，第一个人方案不过半就被扔海里。大家都是绝对理性、绝对聪明、绝对自私——第一个人怎么分才能活下来还拿最多？

2. 推演结果反直觉：第一个人不用讨好一半人，只要比后面的人多给一点就行。结论很简单：人都是理性算账的，别假设员工"为公司牺牲自己"。

3. 管理怎么用？你布置工作的时候，员工心里在算三笔账：这事跟我有什么关系？做了有什么好处？做不好有什么坏处？你回答不了，活就推不动。好机制让自私的人不得不为公，坏机制让好人变坏人——管理不是改变人性，是设计机制。

教学：课堂推演+小组研讨。产出：员工三问自检表——布置工作前先回答那三个问题。

三、对组织的理解：组织是怎么运转的（1h）

1. 一群人在一起干活，为什么需要"组织"？因为个体想不清楚的事，一群人一起做更容易乱。组织就是用结构和制度来补人的有限理性。

2. 组织就三个事：目标（仗往哪打）、沟通（怎么让大家知道往哪打）、积极性（为什么愿意打）。高层盯目标、中层盯沟通、基层盯激励——层级一错位，组织就出问题。

3. 管理有个根本矛盾：公司要的是利润、增长，员工要的是钱、成长、开心，两者天然对不上。你不能假设员工天然关心公司目标——管理者的活，就是把公司目标翻译成员工自己的账。

4. 团队小靠默契（互调），团队大靠规则（直接监督+标准化流程）。这不是变官僚，是长大的必然。

教学：讲授+画图练习+小组研讨（你团队目标/沟通/积极性哪个最弱？为什么？）。产出：你团队的"目标-沟通-积极性"三角图，找出最薄弱的一环。

四、选人：招对人比培养人省钱（0.5h）

1. 招人是第一道关，不能全扔给HR。你最清楚团队缺什么人，HR只管流程。招错一个人的成本=3个月工资+招聘费+团队士气，算得过来吗？

2. 业务干部面试常犯五个错：凭感觉聊得来就录、只看简历光环、问题没标准、当场拍板、面试全推给HR。

3. 怎么改？先想清楚要什么人：这个岗位最关键的产出是什么？半年要打赢哪场仗？做不好的人栽在哪？想清楚再问。结构化面试：能力/经验/动机三类问题，每类3-5个标准题，用评分表逐项打分，不靠"感觉不错"。

教学：讲授+学员互面演练+评分表实操。产出：面试评分表实评一份。

五、育人：新人100天不是"看他行不行"（0.5h）

1. 新人离职大多不是能力不行，是没融入好。试用期不是观察期，是设计好的融入期——你要帮他行，不是看他行不行。

2. 100天路线图：第1天欢迎认人，第1周上级深谈写目标，第2周拜访关键干系人，第1个月给个有挑战的活，第100天独立上岗+转正。新干部加20件小事Checklist：记住每个人名字、主持第一次例会、做第一次1V1、找上级谈期望……件件有节点。

教学：讲授+案例+小组研讨（你团队最近离职的新人，真实原因是什么？是融入没做好还是招错了？）。产出：你团队新人100天融入路线图初稿。

六、用人：目标分解和反馈（1h）

1. 目标是拆出来的，不是喊出来的。部门目标不能直接甩"你做XX万"，要拆：部门指标→岗位指标→个人动作，每一步谁负责、占多少权重，说清楚。

2. 反馈别当批评说。四步法：说事实（你上月迟到5次，别说"你总迟到"）→说影响（早会等你一个人）→听对方（什么原因？有啥困难？）→定动作（我们一起定个改进计划）。

3. 1V1不是闲聊，每次要有主题：上周目标完成没、遇到啥困难、下步干啥。写下来，下次跟进——员工感到被盯着成长，比给钱还管用。

教学：讲授+两人一组面谈演练。产出：1V1记录卡+面谈演练记录。

七、留人：激励和底线（1h）

1. 激励不是光给钱。人还看公平、看意义、看成长。好激励是用最少的钱办最大的事——物质+发展+意义，三样搭着来。

2. 管理者四条红线不能碰：不能口头辞退、不能搞末位淘汰（末位≠不胜任，直接辞就是2N赔偿）、不能单方调岗降薪、不能不签合同。

3. 绩效不合格的人怎么处理？四步走：有标准（签字确认的考核要求）→有连续两次不合格证据→给培训或调岗机会→还不行才能辞（付N或N+1）。顺序不能跳，跳一步就是违法。

教学：讲授+败诉案例+小组研讨（你团队有没有"想让他走但不知道怎么开口"的人？卡在哪一步？）。产出：管理者合规红线自查表。

八、90天改进计划（0.5h）

1. 上午想明白，下午学方法，现在落到你自己的岗位上。

2. 90天计划：先诊断——你团队当前最大的管理问题是什么？然后分三个30天，各改一件事（选人/育人/用人/留人里选最痛的），写清楚做什么、怎么衡量、需要什么支持。

3. 每人3分钟讲计划，小组提建议，讲师点评。产出：《90天管理改进计划》一份。