《谋定而动：战略闭环管理训战》

《谋定而动：战略闭环管理训战》

从战略想法到执行成果的系统工程

主讲：王艳南 老师

【课程背景】

很多企业的战略管理，年年做，年年落空。老板脑子里有方向，却无法清晰、系统地表达出来；团队听不明白，更不知道如何落实到具体行动。战略研讨会开了不少，但始终形不成真正的深度思考和团队共识——要么是"老板讲话+大家附和"，要么被碎片化信息淹没，各说各话。等到年底复盘，年初的雄心壮志早已被日常琐事冲散。

问题出在哪里？

第一，把战略规划当成了"一次性的PPT仪式"。今天的外部环境——技术迭代、竞争重构、客户需求迁移——变化从未如此之快。企业需要的不是一份完美的静态文件，而是一个让团队持续感知变化、持续校准方向的动态战略管理系统。

第二，战略是"老板的战略"，不是"团队的战略"。团队没有参与深度讨论，就没有真正的理解与认同；没有统一的战略语言和思考框架，就无法形成高质量的集体判断。

第三，战略规划与执行落地脱节，缺少"战略解码"这道环节。缺少从战略到关键任务、从关键任务到组织能力配套的闭环设计，或者战略没有逐层拆解为部门目标、具体行动和个人绩效承诺。

第四，缺少持续的跟踪复盘机制。战略执行的"仪表盘"没有建立，过程中没有及时感知偏差、纠正偏差，等年底复盘才发现差距已经难以弥补。

第五，各层级在战略管理中的角色模糊。高层做了中层该做的事，中层不知道自己在战略闭环中的职责，基层拿到的目标与公司战略毫无关联。

本课程构建完整的战略管理闭环：战略规划→战略解码→战略落地→战略复盘，打通从"想法"到"行动"到"成果"的完整链路。核心目标是让组织中高层建立闭环管理思维，掌握可传承的战略语言，形成从战略意图到个人承诺的清晰承接线，让战略从"老板的想法"变成"团队共同看见、人人担责的行动"。

【课程收益】

一、建立战略管理大闭环认知

理解"战略规划→战略解码→战略落地→战略复盘"的完整闭环逻辑

清晰认知各层级在闭环中各司何职、如何衔接

二、统一一套可传承的战略语言

掌握闭环各环节的核心工具，让组织上下用同一套框架对话

消除"高层讲战略、中层听不懂、基层不关心"的认知断层

三、掌握从战略到执行的完整方法论

战略规划：BLM模型框架下的市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计

战略解码：BSC+OGSM+PBC逐层拆解，从公司目标到部门行动到个人承诺

战略落地：执行监测、经营分析、绩效评价

战略复盘：差距分析、战略管理体系复盘、战略指引

【课程对象】

企业董事长/总经理、核心高管团队；各业务单元及职能部门负责人；战略、企管、市场、运营等专业人士

【课程时间】

2-3天（6小时/天）

【课程大纲】

模块一：战略、战略规划与战略管理

学习目标：厘清战略、战略规划、战略管理三个核心概念的区别与联系，以BLM模型为战略规划框架导入，建立战略管理大闭环的完整认知。

1. 什么是战略？

战略不是什么

战略是什么（定义）

战略的三个层次

2. BLM业务领先模型

BLM模型的起源与十一模块全景图

BLM的战略与执行一体化逻辑

战略规划与战略管理

战略规划管理及其流程

战略管理及其核心内容

战略规划

战略解码

战略落地

战略复盘

年度战略管理闭环全景图

4. 战略管理的价值与保障

战略管理体系的核心价值

推进机制的核心要素：组织保障、流程保障、会议保障、工具保障

工具：BLM业务领先模型、战略管理大闭环框架、战略制定与执行年度全景图

研讨：对照年度全景图与闭环模型，诊断本企业各环节的成熟度

模块二：战略规划——看明白、想清楚、定准确

学习目标：以BLM模型为框架，掌握战略规划的核心内容、方法与工具。

市场洞察——机会在哪里？

市场洞察五看

看宏观：PEST分析等

看行业：产业结构分析等

看客户：客户旅程地图等

看竞争：五力模型等

看自身：价值链分析等

SWOT综合分析

SPAN图看机会

市场洞察管理

案例：百视达与Netflix 等

工具：PEST、五力模型、客户旅程地图、价值链分析、SWOT、SPAN

演练：完成本企业SWOT分析与SPAN图看机会

战略意图——我们要去向何方？

使命、愿景、战略目标的内在逻辑

使命回答“我们为何存在”

愿景回答“我们想成为什么”

战略目标回答“我们在什么时间达成什么结果

战略目标的制定

BSC平衡计分卡框架

平衡性的本质

战略地图

案例：多家标杆企业使命愿景鉴析

工具：BSC平衡计分卡、战略地图模板

演练：使命、愿景、核心战略目标初稿共创

创新焦点——我们如何布局未来？

创新四种类型：产品/技术、商业模式、增长路径、内部运营

三层业务布局：核心业务、成长业务、新兴机会

案例：淘宝案例、行业标杆案例、模式创新失败案例等

工具：商业模式画布、安索夫矩阵、波士顿矩阵、三层业务模型

演练：分析本企业增长路径，评估业务组合，绘制三层业务布局图

业务设计——我们靠什么赢？

业务设计五要素

价值主张的四种路径

战略控制点的12个层级

风险应对策略

案例：比亚迪与蔚来业务设计对比

工具：业务设计五要素矩阵

演练：针对本企业一个业务单元，完成业务设计五要素推演

模块三：战略解码——拆得开、落得下、对得齐

学习目标：掌握从公司战略到部门目标、行动方案到个人承诺的完整拆解方法。

启：解读战略、分析环境

解读战略：读懂公司战略意图与年度重点任务

洞察环境：行业趋势、竞争态势、标杆对齐、客户呼声等对本部门的要求

工具：公司→部门任务映射分析表、客户声音收集与转化表等

演练：运用映射分析表，输出本部门承接任务清单（初稿）

承：归拢任务、构建目标

归拢任务

任务承接的三个维度：战略承接、运营保障、持续改进

年度任务池形成：部门级任务归拢

承接任务的优先级排序与协同边界确认

构建目标

BSC目标体系搭建

SMART原则

目标值确定

工具：BSC目标制定模板等演练：识别部门核心任务，制定BSC目标框架产出：部门级BSC目标体系初稿

转：拆解策略、计划行动

拆解策略 

公式法（可量化目标，如营业收入、产能）

流程法（端到端流程目标，如交付周期）

要素法（综合性目标，如质量管理）

计划行动

OGSM四要素解读

上下对齐的逻辑（纵向一致性）

填写注意事项与常见错误

工具：OGSM一页纸行动方案模板等演练：将BSC核心目标转化为OGSM行动方案产出：部门级OGSM行动方案稿

4.合：合责定约、组织保障

合责定约：

PBC个人绩效承诺书

考核权重的设定

绩效计分方法

组织保障：

正式组织：架构、权责、流程、机制

关键人才：关键岗位、领军人才、人才梯队、人才盘点

文化氛围：文化与战略的适配、文化建设

工具：PBC模板、经营复盘标准化表单演练：关键岗位PBC框架拟定、组织能力诊断清单产出：关键岗位PBC绩效承诺书框架，对照关键任务，识别组织、人才、文化三方面的匹配与缺口

模块四：战略落地——盯得住、跟得紧、评得准

学习目标：建立执行监测、经营分析与绩效评价机制，确保战略执行不偏航。

1. 执行监测——确保"在做"且"做对"

战略执行仪表盘

红绿灯预警机制

2. 经营分析——经营分析会的核心抓手

经营分析报告的结构：

经营主报告——"仪表盘"：聚焦目标、问题和机会

业务报告——"命题作文"：业务作战计划

3. 绩效评价——检验结果、激励兑现

基于PBC的绩效评价

评价结果的应用：激励分配、人才盘点、岗位调整等

案例：标杆企业经营分析报告范例

工具：经营分析主报告模板、业务报告模板、预测三板斧工具、3LIST机会清单表

模块五：战略复盘——盘清楚、学到位、再出发

学习目标：建立三级战略复盘体系，让战略具备自我迭代能力。以终为始，差距分析作为战略复盘的起点，驱动下一轮战略循环。

1. 为什么要复盘？——复盘是战略闭环的"校验器"

战略是基于假设的决策（市场假设、竞争假设、能力假设），假设需要被验证

外部环境在变、内部能力在变，战略必须持续校准

复盘的价值不仅是"纠偏"，更是"学习"

2. 战略复盘的第一道工序：差距分析

业绩差距：反映战略执行力

机会差距：反映战略健康度

3. 战略复盘的输出：战略指引

坚持什么：经过验证正确的战略方向继续强化

调整什么：战略假设已变化的方向需要修正

新增什么：新出现的机会需要纳入战略布局

案例：标杆企业年度战略复盘会流程

工具：战略复盘标准化表单、战略管理体系健康度评估表、战略指引模板

演练：基于预设案例，完成一次年度战略复盘的模拟推演，输出战略指引草案

模块六：成果路演与闭环检验

学习目标：展示两天学习成果，检验闭环逻辑是否成立、承接线是否清晰。

1. 成果整合与小组路演（可选）

2. 学员代表复述——整体管理逻辑内化检验：

战略管理大闭环是什么？四个环节分别解决什么问题？如何衔接？

BLM模型在闭环中起什么作用？年度全景图的节奏是怎样的？

我在闭环中承担什么角色？我的承接线是什么？

回去之后，我首先要在哪个环节做出改变？

3. 课程总结与后续建议

【备注】

本课程提供两种授课模式可选：训战课模式侧重知识传授、案例研讨与工具演练；战略工作坊实战模式侧重本企业实战推演与成果输出。