《新晋管理者第一课——用PDCA打通搭团队·分工作·追结果》

《新晋管理者第一课

——用PDCA打通搭团队·分工作·追结果》

帮助新晋管理者用PDCA建立从计划到改进的完整团队管理闭环的实战课

主讲：涵越老师

【课程背景】

企业每年都会从业务骨干中提拔一批新晋组长和主管。这些人业务能力已被验证，走上管理岗位前，他们是明星员工——执行力强、专业过硬、自己能把活干好。但走上管理岗位后，却普遍陷入困境：

不知道怎么搭团队。 不清楚自己的管理风格，没想明白团队要打什么仗、需要什么人，人员已经到位开始干活了，边用边看，结果人来了用不上、用不好。

不知道怎么分工作。 目标拆不细，活分不下去。面对新人、老人、老油条，不同司龄的员工用同一种方式沟通，向上不会争取资源、横向推不动协同，工作分配后执行走样。

不知道怎么追结果。 不会设检查点，过程追踪不是太松就是太紧——松了下属跑偏，紧了招人烦。好的结果不知道怎么激励，差的结果不知道怎么纠偏。问题积累到最后才暴露，管理者到处救火。

这些问题的本质，不是新晋管理者不努力，而是没人教过他们一套系统的方法论——告诉他们“从计划到改进”的全套管理动作应该怎么做。本课程以PDCA管理循环为底层框架，帮助新晋管理者建立“计划→执行→检查→处理”的系统管理思维，掌握搭团队、分工作、追结果三个核心管理动作，完成从“自己干好”到“带团队干好”的角色转身。

行业正处于快速变化期，客户对交付质量、响应速度和成本控制的要求持续提升。企业内部的工厂、技术、职能等各部门都需要更高效地协同运转，这对管理者的综合能力提出了更高要求。

【课程目标】

完成本课程后，新晋管理者能够：

运用目标解码、团队画像、人员盘点等方法，基于业务目标制定团队组建计划，明确“打什么仗、需要什么人”

运用目标分解、任务分配、向上汇报、横向协同等方法，将计划拆解为可执行的工作任务，推动团队有效落地执行

运用过程追踪、绩效沟通、激励辅导、复盘沉淀等方法，建立检查与改进机制，形成从计划到结果的管理闭环

【课程收益】

对企业： 缩短新晋管理者的角色适应周期，降低因管理不当导致的员工流失与执行偏差。通过统一管理语言和管理工具，减少团队内部的沟通成本和试错成本，让新晋管理者上手更快、团队执行更稳。

对团队： 管理者不再“自己干”而是“带人干”，下属获得清晰的目标指令、及时的检查反馈和有效的辅导支持，工作有方向、有节奏、有标准，团队执行力和稳定性同步提升。

对个人： 建立PDCA的系统管理思维，掌握搭团队、分工作、追结果三个模块的核心工具和方法，完成从“自己把活干好”到“带团队把活干好”的角色转变，回去就能用。

【课程对象】新晋组长、主管

由业务骨干/技术骨干晋升为管理岗的一线管理者

带团队1年以内，希望建立系统管理方法的新任管理者

带团队3年以内，没有接受过系统管理基本功训练的管理者

【课程时间】

1-2天（6小时/天，12小时/两天）

【课程定制】

课前将通过问卷与访谈，了解学员在9个子模块中的实际痛点与学习需求，结合企业业务场景，确定6个核心模块进行深度讲授与演练，其余3个模块交付工具与自学指南，确保课程内容与企业实际管理场景精准匹配。

【课程特色】

PDCA逻辑主线贯穿： 以“计划→执行→检查→处理”管理循环为底层框架，三个模块对应P/D/C+A，逻辑清晰，学员易于建立系统管理思维。

综合实战案例驱动： 课程设计一个贯穿两天的综合案例，学员从第一天上午开始接手案例团队，到第二天下午完成完整闭环，亲手跑完一轮PDCA全流程。

诊断式教学： 学员提前“带问题入场”，课程中写出真实管理困局，小组抽签使用刚学的方法现场解题，讲师实时点评纠偏，确保所学即所用。

课后行动验收： 课程结束布置实践任务，设定明确的时间节点与验收标准，学员在实际工作中应用后提交成果，讲师统一反馈，形成“学-练-验”的完整学习闭环。

【课程大纲】

模块一：搭团队（P—Plan）

核心逻辑： 本模块帮助学员在动手干活之前先想清楚三件事——自己是谁、目标是什么、需要什么样的人。先完成自我认知，再对齐业务目标，最后基于目标绘制人才画像，盘清现有团队，明确用人缺口。

1、自我认知（1）管理者角色转身的核心命题（2）新晋管理者常见角色误区（3）管理风格自我识别

工具：《管理者角色认知卡》、《管理风格自测表》

综合案例介绍：《李明升职记——一位新晋管理者的90天成长实录》场景案例1：《李明上任第一周，发现自己的管理风格和老张完全不一样》

2、目标共识（1）目标有效性检验（2）从上级目标到团队目标的对齐（3）向下传递与sell目标

工具：《目标对齐checklist》场景案例2：《老张留下的季度目标，李明接过来怎么对齐》

3、团队画像（1）从业务目标推导人才需求（2）冰山模型：区分“看得见的”与“看不见的”（3）建立人才画像卡

工具：《团队画像卡》、《冰山模型》

场景案例3：《李明的5人团队，离完成目标还差什么人》

4、人员盘点（能力意愿·九宫格）（1）能力-意愿双维度评估（2）九宫格定位：高潜/骨干/待提升/需调整（3）基于盘点结果制定用人策略

工具：《九宫格盘点表》场景案例4：《一张九宫格，李明看清5个人四种状态》

5、甄选面试（扩展模块）（1）结构化面试的基本流程（2）行为面试法与STAR追问（3）录用决策的权重取舍

场景案例5：《还缺一个人，李明面了四个候选人》

模块二：分工作（D—Do）

目标对齐了、人也看清楚了，接下来要把目标变成每个人的具体动作。先把目标拆解成可分配的任务，再按人岗匹配把任务分下去。分之前先向上确认资源、同步预期，分之后还要横向协调好平级部门，保障执行不卡壳。

1、目标分解（1）SMART原则：目标要具体、可衡量、可达成、相关、有时限（2）拆解逻辑：从最终结果倒推所需步骤（3）拆解原则：每个动作独立可执行、可验证（4）设置里程碑与时间节点

工具：《WBS目标分解模版》场景案例6：《老张走了，季度目标还挂在墙上》

2、任务分配（1）基于能力-意愿匹配任务与人选（2）分配原则：人岗匹配、发展机会、工作量均衡（3）分配任务三确认：确认目标、标准、时限

工具：《任务分配决策表》场景案例7：《李明把活分给5个人，为什么有人接得住有人接不住》

3、向上管理（1）向上管理的本质：主动协同而非被动执行（2）建立信任三要素（3）精准汇报与资源争取

工具：《SCQA话术》场景案例7：《李明向老板汇报进展并争取一个人头》

4、横向管理（扩展模块）（1）跨部门协作的障碍（2）平级协作的互惠原则（3）推动其他部门配合的方法

工具：《跨部门协作清单》场景案例7：《李明找隔壁部门协调资源，对方不配合》

模块三：追结果（C—Check + A—Act）

核心逻辑： 计划定了、工作分了，管理者要盯住执行过程。先排优先级确定重点查什么，再设检查点主动跟进进度，过程中对不同状态的下属采用差异化沟通方式，最后用激励、辅导、复盘三样工具保障结果落得住。

1、过程追踪（1）优先级排布：要事优先三定律、ABC优先级法则（2）设置检查点：为每项任务/每个人设定关键节点（3）主动跟进：按检查点主动过问进展，不等问题暴露（4）风险预判：分配任务后问三个问题——可能卡在哪儿、需要什么资源、搞不定时谁能求助

工具：《优先级分类表》、《任务跟进卡》场景案例8：《李明设了三个检查点，发现第一个节点就没人动》

2、向下沟通（1）过程追踪时的核心沟通原则：及时、具体、双向

过程追踪时的关键场景：分配任务、过程辅导、过程纠偏（3）用GROW模型与BIC模型做行为反馈

（4）面对不同状态员工的沟通策略差异（新人、老人、老油条差异化沟通策略）

工具：《GROW话术卡》、《BIC反馈话术卡》场景案例9：《李明找小王聊进度，小王说“快了快了”但一直交不出来》

落地保障（1）保障1：建立团队激励机制

什么行为值得激励

什么时间点激励最有效

物质与非物质的组合

打造小胜即庆的激励文化

保障2：建立过程辅导策略

辅导时机与辅导对象

辅导场景与内容

结构化辅导四步法：我说你听→我做你看→你做我看→你说我听

带教成果的验证方法：实操考核/情景模拟/带教复盘

保障3：建立团队复盘思维

复盘四步法

建立团队复盘机制

打造团队复盘文化

工具：《激励时机对照表》、《复盘一页纸》场景案例10：《李明团队目标完成了，但他发现三个人三种状态》

【课后落地保障服务】

1、课程结束后布置实践作业：学员选定一个课后30天内要完成的团队管理改善动作（如完成团队人员盘点、优化一次任务委派流程、完成一次带教计划等），提交简要书面总结，讲师集中书面反馈。

2、课程结束后，将《新晋管理者实战工具包》，作为新晋技术管理者的标准作业手册，结课后7个工作日内统一发送给HR对接人，助力管理动作标准化落地。