《新能源电池材料企业安全管理者综合管理能力提升》

《管住事是底线，激活人是关键》

——新能源电池材料企业安全管理者综合管理能力提升

主讲：郭飞老师

【课程背景】

新能源电池材料行业正处于高速扩张期，但“工艺迭代快、化工化特征凸显”已成为行业安全管理的核心痛点。近期云南裕能“1·21”中毒窒息、云南杉杉“3·18”石墨化炉喷炉灼烫等典型事故接连发生，暴露出企业在高速扩张过程中普遍存在的安全管理漏洞。与此同时，监管部门正推动安全管理从“被动响应”向“主动预防”转变。

对企业安全中层管理者而言，挑战在于：既要守住专业底线，又要学会带队伍、跨部门协同、向上管理。单纯依靠专业知识和处罚权已无法应对复杂局面。本课程旨在帮助学员完成从“技术骨干”到“管理者”、从“监管者”到“赋能者”的角色转型，系统补齐通用管理能力短板。

【课程收益】

认知层面：清晰定位安全管理者对上、对平级、对下的三重角色，走出“夹心层”困境

理事层面：掌握目标拆解、高效沟通、时间管理、PDCA闭环等通用管理工具

管人层面：学会科学授权、绩效反馈、团队激活与人才培养

影响力层面：构建横向领导力与向上管理能力，掌握冲突处理与变革推动技巧

【课程对象】

新能源电池材料企业安全总监、安全经理、安全主管及后备管理人才

【课程时间】1天培训（6小时/天）

【课程大纲】

角色认知——打破“夹心层”魔咒

1. 行业导入：

新能源电池材料行业安全管理现状与挑战——从云南裕能“1·21”中毒窒息到韩国Aricell电池厂23人死亡火灾，安全管理者面临的责任与压力

2. 三重定位：

对上：风险翻译官——将专业风险（如正负极材料生产中的燃爆风险、危化品泄漏风险）转化为经营语言（产能影响、法律追责、品牌损失）

对平级：关键赋能者——用专业帮生产、设备、仓储等部门扫清障碍，而非只报隐患不帮解题

对下：团队领航员——定规则、给资源、看结果，而非事事亲力亲为

3.行业痛点研讨：

为什么我明明在帮大家避免损失，他们却觉得我在“拖后腿”？

二、通用管理核心要素——管理者的“硬抓手”

1．目标管理（OGSM-T） ：如何将公司年度安全目标（如“零事故、零处罚”）拆解为团队每周可执行的关键动作？

2. 高效沟通闭环：

向上汇报有预案

向下布置有确认

同级协同有承诺

时间与精力管理：

用四象限从“四处救火”转向“体系建设”

PDCA工作法：布置≠做了，做了≠做到位

三、授权与科学分工——从“自己干”到“看着干”

1．责权利等边三角形：

给任务必给权限（如现场紧急叫停权）

给权限必给资源

按员工成熟度授权：

新人给指令

熟手给边界

行业场景：

新能源材料企业扩产速度快、新人多，管理者如何避免“累成狗、下属无事可做”

团队建设——从“各扫门前雪”到“钢铁防线”

1.选育用留：如何选拔有“原则性+亲和力”特质的安全人才

师徒制+轮岗历练：加速新人成长，特别是对新工艺、新设备的风险认知传承

激活“老油条” ：用情境管理中的授权与激将法，把经验丰富的老员工转化为“安全专家”，参与新工艺安全论证

团队心理安全感建设：未遂事件敢报不罚，微小正反馈对抗职业倦怠

五、冲突管理与关键对话——安全人的“柔韧术”

1．安全vs进度、原则vs人情：新能源材料行业“高速扩张与安全生产”的典型冲突

三明治博弈法：先共情（理解生产部门赶订单的压力）→ 亮底线（指出不可逾越的红线及法规依据）→ 给方案（我帮你想替代路径）

行业场景角色扮演：生产部门为了赶订单要求跳过某道安全审批流程，作为安全经理，你如何既不妥协原则又不破坏关系？

六：领导力进阶——没有行政权，怎么带人成事？

横向领导力（利益关联法） ：找到生产、设备、仓储等部门负责人的真实痛点（误工、设备损耗、考核压力），将安全方案设计成帮他们解决问题的“工具包”——比如帮生产部门优化检修期间的安全快速审批流程，减少停工时间

向上领导力：管理老板预期——核心话术：“老板，XX车间存在XX风险，有A/B/C三个方案。A最省钱但有合规风险，B成本适中且能长效管控，我建议B，需要您支持XX资源”

情境领导：针对不同类型下属（新人、技术骨干、躺平族）灵活切换指令型、教练型、支持型、授权型风格

绩效管理与变革推动——从“罚单”到“指挥棒”

1. 绩效管理是行为矫正，不是秋后算账

2. 安全行为积分榜：提报隐患加分、制止违章加分——让考核从“扣钱工具”变为“激励指挥棒”

3.建设性批评：批评行为而非否定人格——“这次有限空间作业没有执行气体检测流程” vs “你这个人总是不负责任”

4. 变革管理：新规推行遇冷时，用“试点+标杆”代替“一刀切强推”——例如新安全管理系统上线，先找一个车间试点，用成功案例去影响观望者

案例实战工作坊

案例一：有限空间作业——湖南鹏博新材料“7·24”窒息事故

背景：2024年7月24日，湖南鹏博新材料有限公司（锂电池正极材料磷酸铁锂研发生产）6#厂房喷雾车间，因D生产线设备故障，需重新启用已停产13天的E生产线。维修工黄某在对7#成品罐（直径2.6m、高2.8m的圆柱体，人孔直径仅0.45m）进行清理时，仅佩戴半面罩（不能供氧）便进入罐内。此前停产后罐内氮气控制阀未完全关闭，氮气持续输入导致缺氧。黄某晕倒后，胡某未做任何防护即入罐施救，随即晕倒。随后设备部经理、生产部副经理等多人赶到，又有一人直接入罐施救后晕倒。最终2人死亡、1人受伤，直接经济损失333.7万元。

研讨问题：

1. 从“管理者”而非“操作工”的角度，这起事故的管理漏洞在哪几个层级？（请用“人-机-环-管”框架分析）

2. 如果你是这家公司的安全经理，在事故发生前，你会采取哪些管理措施来预防？（请运用OGSM-T目标拆解工具）

3. 事故发生后，作为安全管理者，你如何向总经理汇报并推动系统性整改？（请运用“向上汇报五步法”）

案例二：变更管理——江西升华新材“8·7”窒息事故

背景：2025年8月7日，江西升华新材料有限公司项目B区研磨车间发生窒息事故，造成1人死亡，直接经济损失约230万元。事故发生时，设备安装工齐某在未申请受限空间作业票的情况下进入研磨罐内作业，且未通知项目管理方江西升华派人现场确认。调查发现，江西升华作为项目管理方，未与施工单位签订专门的安全管理协议，未有效履行建设单位安全生产责任制。

研讨问题：

1. 本项目涉及“外来施工单位+自有车间”交叉作业，安全管理的责任边界如何划分？（请运用“责权利等边三角形”工具）

2. 作为安全经理，你如何在项目启动前就堵住这类漏洞？（请思考：安全管理应在项目生命周期的哪个节点介入？）

3. 承包商“先干后批”是行业顽疾，除了罚款，你还有什么办法让他们主动遵守流程？（请运用“利益关联法”）

案例三：新工艺风险——山西贝特瑞“1·12”石墨化车间伤害事故

背景：2025年1月12日，山西贝特瑞新能源科技有限公司二期项目1#石墨化车间发生一起一般其他伤害事故，造成1人死亡、2人受伤，直接经济损失153.2万元。该项目是年产5万吨锂离子电池负极材料一体化项目，建设内容包括粉碎车间、造粒车间、低温碳化车间、石墨化车间等。事故发生时项目处于试生产阶段，新工艺、新设备、新人员“三新”叠加，风险管控严重不足。

研讨问题：

1. 试生产阶段的安全管理与正常生产阶段有什么本质不同？“三新”叠加时，安全管理的优先级应该怎么排？

2. 如果生产部门为了“抢出产品”而要求压缩安全确认时间，你作为安全经理如何应对？（请运用“三明治博弈法”现场演练）

3. 新车间、新团队、新工艺——如何在最短时间内建立起有效的安全管理体系？（请思考：制度建设、人员培训、现场管控的先后顺序）

九、内容回顾与分享，有何收获？

1.绘制课程思维导图

回顾知识点

结合本职本岗全员分享