《拆掉单位墙：港口集疏运体系下的跨单位协作实战课》

拆掉单位墙：港口集疏运体系下的跨单位协作实战课

主讲：谢迪老师

【课程背景】

码头作业区抱怨集疏运车队不守时：“我们泊位等着，车迟迟不来”，车队反怼：“码头闸口效率太低，排队两小时，司机怨声载道”

船代/货代在船期紧张时要求码头优先靠泊，但不愿为“优先权”承担任何对价或风险，码头则用“按计划执行”消极应对

引航站、拖轮、码头三方可可独立考核，船期延误时各方相互推诿，无人牵头复盘，“反正不是我一个人的责任”

铁路公司最后一公里货物集结延误，码头为赶船期被迫二次翻箱，额外成本无人承担，码头只能“吃哑巴亏”

对TA来说只是调整一下计划，怎么就不愿意配合呢？

作为港口生态一员，在没有上下级关系的情况下如何让对方愿意配合我的需求？

这件事我真做不到，但对方是重要客户/长期合作伙伴，要如何“拒绝”才能不影响后续合作？

港口集疏运体系涉及码头、船公司、代理、集疏运车队、铁路、引航、拖轮、海关等多个独立运营主体。各单位KPI不同、考核导向不同、利益诉求不同，却在同一张船期表下必须高效协同。

本课程将从识别“单位墙”的三张面孔与三种毒瘤思维入手，通过港口特色实战演练和团队拍卖游戏看到现有协作模式，彻底解决“集疏运链条卡脖子、求助被拒很被动、推诿扯皮无结果”的港口协作难题，让跨单位沟通成为“港口效率加速器”——既能高效调配资源突破瓶颈，又能通过得体拒绝维护长期合作关系，最终实现“求助有方法，拒绝有温度，关系有成长，协同有结果”的港口良性协作生态。

【课程收益】

掌握两个工具：沟通中无处不在的乔哈里窗与跨部门沟通平衡轮

运用三类方法：

1、在跨单位协作中找到共赢点的方法

2、掌握在跨单位沟通中自我评估优势及机会的方法，使每一次沟通都是一个有的放矢改进的新机会

3、熟练运用港口场景中让别人协作得了和自己值得协作的5种方法

获取四项能力：

1、每次跨单位发起协作需求前，对“准备”认知和提升“准备度”的能力——分析对方KPI、工作风格、决策链路

2、对“换位思考”和“价值交换”深度理解和在不同港口协作场景中应用的能力

3、在跨单位沟通与协作中自我认知、自我觉察、自我反思、自我提升的能力

4、在跨单位沟通中抱持目标、推进目标达成的能力

拓展认知：认识到乔哈里窗的无处不在，从拓展已知信息、补充未知信息直至双方达成共识

改变态度：帮助学员找到并保持目标感，以终为始；“换位思考”不是为TA好而是为我好——最终是为了让我的船期不延误、我的成本不增加

改善氛围：通过各种港口实战练习实现真正的换位思考和价值交换，使港口生态圈形成互利互惠、合作双赢的氛围

【课程特色】

视频研讨，小组讨论，案例分析、反光镜全员体验练习、跨部门沟通平衡轮

【课程对象】

港口集团各作业区管理人员、集疏运调度人员、船代/货代操作经理、引航站及拖轮公司协调人员、多式联运相关管理人员、港口生态圈各协作单位骨干

【课程时间】

1-2天（6小时/天）

【课程大纲】

导入：跨部门协作能力拍卖

第一模块：港口集疏运协作总卡壳？——可能被这3堵“单位墙”困住了

一、“单位墙”的3张面孔——识别跨单位协作障碍

1、利益冲突与KPI矛盾，各方考核指标天然错位，导致对“优先级”的理解完全不同。你赶船期，他算油耗，协作缺乏统一指挥棒

2、沟通低效：码头→船代→车队→铁路，信息层层传递，每个节点都在“翻译”和“损耗”。缺乏统一的信息共享平台和标准化沟通工具，只能依靠个人关系和个人经验来推动协作

3、认知差异：“跨单位协作”被认为是“帮忙”而非“本分”。码头认为“车到了我就卸，没到我等着”，车队认为“你闸口效率那么差凭什么让我准时到”——协作意识停留在“各自管好各自一亩三分地”

二、“单位墙”背后的底层逻辑——集疏运体系的“天然碎片化”

1、港口为提升专业化效率而拆分出码头、引航、拖轮、理货等独立单元，各法人主体独立核算、自负盈亏，导致“单位最优≠港口整体最优”

2、各单位内部长期运作形成各自的“语言体系”（码头说船期、车队说油耗、铁路说编组计划），跨单位沟通时出现严重的信息损耗与断层

3、无隶属关系的单位之间协作时，因话语权不对等和没有强制力陷入被动——车队不配合码头无法扣分，码头不配合车队无法投诉

三、三种毒瘤思维

1、不怪我：“延期关我什么事？是流程太烂”（甩锅思维）

2、都怨你：“码头提箱效率永远那么慢，我们司机排队排到崩溃，活该被投诉”（对立思维）

3、没办法：“集疏运链条这么多家单位，各管各的，忍忍吧”（认命思维）

四、港口实战案例导入——跨单位沟通在实际工作中的障碍

1、乔哈里窗模型解析：沟通盲区 = 协作雷区

A. 开放区（双方已知）：船期表、计划靠离泊时间、箱量数据等显性信息

B. 盲区（对方已知，自己未知）：车队的实际运力瓶颈、司机的排班和休息情况、船代的舱位预售压力

C. 隐藏区（自己已知，对方未知）：码头的泊位隐性冲突、堆场紧张的真实程度、“这条船其实不急”的真实想法

D. 未知区（双方未知）：天气突变、设备突发故障、集疏运通道临时管制等外部变量

工具：乔哈里窗

互动：我说你画、反光镜全员互动体验

第二模块：你的沟通模式正在制造敌人吗？

协作如何变成我的业绩？

1、快→船期兑现率提升→客户黏性增强：码头与引航、拖轮、集疏运无缝衔接，船舶等泊时间缩短，船公司愿意将本港设为干线优先挂靠点，带来增量箱量和航线

2、稳→准班率高→货代/车队愿意配合：计划可预期，车队愿意接单，货代愿意走货，整个链条运转如钟表，边际成本递减

3、顺→不翻箱、不空耗、不等待→同样吞吐量下运营成本更低：集疏运准时率提升，堆场不拥堵，设备不空耗，不额外租堆场，不二次翻箱——省的每一分钱都是纯利润

4、借出资源给兄弟单位，换取关键时刻的支援：借出堆场给船代暂存空箱、借出设备给相邻作业区应急，建立“信用账户”，关键时刻有人愿意优先帮你

二、什么是高效协作

1、协作高效=同样吞吐量下运营费用更低、客户满意度更高、安全记录更好——三条线同时朝有利方向走

2、协作不是帮忙，是给集疏运服务链“通栓”：协作能力是港口典型的高杠杆投资——主要靠信息共享机制、跨单位SLA（服务水平协议）、统一调度平台和现场联合指挥机制，花小钱办大事

3、协作的本质，是一种为自己“增收、降本、防险”的投资：它不是消耗品，是港口生态圈共同经营的一笔“信用资产”

三、复盘促成沟通成功的6个关键要素——帮助学员看到“沟通中我是这样的”我还能做哪些？

沟通目标

找到共赢点

倾听与建立信任

信息管理

结构化表达

促进行动

互动：沟通之镜，你是“拆墙者”还是“砌墙者”？

情景演练：人员借还是不借

一条5000台汽车滚装船即将靠泊，但近期滚装船连续靠泊，作业人员持续加班，休息时间严重不足，疲惫感正在累积。

A作业区队长老王：在泊的开普船刚刚结束作业，虽然还有一条件杂货船仍在泊，但手下仍有一部分司机处于待时状态，暂时没有新任务派给他们。

B作业区队长老李：件杂货、散货船集中到港，本就紧张的人员配置，连满足本作业区正常生产都已经捉襟见肘，实在腾不出多余人力去支援别处。

第三模块：如何通关港口集疏运跨单位协作场景？

一、跨单位求助的本质：一场隐形的价值交换

1、求助成功率 =（对方收益感 × 你的准备度）÷ 对方时间成本

2、沟通成功的钥匙=别人帮得了+自己值得帮

二、求助误区：走出自己设置的陷阱

1、求助羞耻

2、等价误区

三、高效求助两步法：从“被拒尴尬”到“主动支持”

1、我向对方提出需求，争取对方同意——找到共赢点

A. 建立习惯——每次开口前问自己三个问题：

我要什么？

对他有什么好处？

我能帮他做什么？

B. 张嘴三明治——利他+利己+共同

实战案例：空场地跨单位借用

四、拒绝——体面应对“帮不了”

1、我向你提出需求，你拒绝了

405828543180A.被拒绝原因分析：能力盲区、时间冲突、风险规避

B.心态调整

2、你向我提出需求，我拒绝了

当我帮不了对方，如何赋能拒绝给到对方间接支持

A.明确理念：拒绝这件事≠拒绝这个人

B.明确风格：态度温和，内容明确不模棱两可不引发误会

C.明确时间：第一时间拒绝，充分给对方留出备选方案的时间

D.明确原因：第一人称拒绝，不说谎，不随意找借口

E.赋能：给对方真诚的替代方案，不能直接帮助可以间接支持

案例盲盒：①调度中心突然要你报“你家还有多少空场地”②兄弟作业区在借用我作业区工属具时，经常发生损坏

③兄弟区的货暂时堆在你场地，对方迟迟不来提走

④在交接区，你发现兄弟区移过来的货有轻微货损，但不严重

⑤两个区抢同一个泊位，你的船不着急，但你想“占着坑”以防万一

⑥调度中心下了个“不近人情”的协同指令，你的班组长炸毛了

⑦月底发现，这个月你区支援别人的次数，远远多于别人支援你

工具：跨部门沟通平衡轮

五、跨单位协作的结构化表达——从思维混乱到逻辑清晰

1、总分总结构

2、时间顺序、三角序列、黄金思维圈

小组讨论：安全部门与生产部门的协作

【课程回顾与总结】