《高质量发展背景下国企HR管理体系构建》

《高质量发展背景下国企HR管理体系构建》
构建协调驱动高质量发展的国企 HR 管理体系
主讲：赵龙 老师
【课程背景】
近年来，国资委对央国企的考核指挥棒明显变了——从"做大"转向"做优做强"，"一利五率""五个价值"成了硬约束。可不少国企 HR 负责人和班子成员发现：过去那套以管控为中心、以事务处理为主的人力资源体系，越来越"使不上劲"。我们在走访和项目里反复听到这样的话：
"三项制度改革喊了多年，到了我们这儿就是推不动，干部能上不能下，工资只能涨不能降。"
"上面要高质量发展，下面还是按老办法招人、发钱、考核，HR 像个办事员。"
"巡视巡察一轮，HR 条线总能查出一堆问题，合规压力越来越大。"
"我们也想改，但不知道从哪下手，政策一堆，落地全是坑。"
这些问题，表面上看是 HR 不够专业，真问题其实是：HR 体系没有和高质量发展战略对齐，机制活水没打通，合规底线没守住。很多企业的 HR 还停留在"后勤保障"定位，没法用机制去撬动组织效能。
本课程站在国企一把手的视角，把高质量发展对 HR 的刚性要求讲透，帮学员理清"顶层蓝图"——一套能支撑高质量发展的国企 HR 管理体系到底长什么样、先从哪三件事动手。学完回去，你不是多懂几个概念，而是能拿出一张可落地的体系图和改革切入点清单。
本课程的逻辑框架组织为：先顺势——看清指挥棒与外部环境之变，再明道——厘清 HR 定位与人力资本理念，落正法——搭起组织/人事/分配/人才/党建六大支柱体系，配善器——用HR管理成熟度评估与数字工具放大效能，终优术——HR 负责人六项修炼把改革落到实处。
【课程收益】
厘清高质量发展对国企 HR 的 5 项刚性要求，建立"战略—HR—效能"对齐框架
掌握国企改革深化提升行动中 HR 相关硬指标与最新政策口径，绘制本企业"战略→HR 指标"传导图
用成熟度五等级模型，诊断本企业 HR 体系差距，输出《HR 支撑高质量发展差距清单》

设计本企业 HR 体系顶层架构图——六大支柱 + HR-HOUSE 全景模型
掌握 6 套可直接落地的工具：HR 规划三段十步法、岗位设置四原则、劳动用工风险三环节清单、4P 薪酬模型、工资总额"三包"核算法、优术六步行动卡
识别三项制度改革推不动的三类根因与突破口，制定《训后 90 天改革切入行动卡》
【课程对象】
各央国企分管组织人事工作的高管、组织人事工作负责人、负责改革工作的部门负责人。
【课程时间】
1 -2天（6小时/天）
【课程大纲】
模块一 · 顺势（上）：为什么 HR 常规打法会失灵了？
1.1 指挥棒变了：从"规模速度"到"质量效益"
"一利五率""五个价值"对 HR 的传导链（知识点）
【工具】《国企 HR 政策—动作对照表》
【案例】某央企二级单位因人均效能被国资委约谈的背后
1.2 老 HR 体系的三大失灵
定位失灵：从"管人"到"经营人力资本"的落差
机制失灵：三项制度空转，活力出不来
合规失灵：政策多、红线多、踩坑多
1.3 顺势：审时度势，把外部环境分析变成 HR 的前瞻研究
【工具】SWOT 战略差距分析、集团战略"1234"解码法（标杆企业实践）
【研讨】从国际/行业角度看，有哪些趋势对本企业 HR 有影响？
模块二 · 顺势（下）：国企改革深化提升行动到底给 HR 下了哪些"硬指标"？
2.1 改革行动时间表与 HR 任务清单
2023–2025 深化提升行动关键节点
HR 条线必须交账的硬指标（契约化、退出率、市场化用工等）
2.2 政策口径的最新变化
末等调整、不胜任退出的新表述
工资总额备案制与"一适应两挂钩"
2.3 对标管理：与世界一流、与国内先进对标
【工具】《改革硬指标—本企业差距清单》《国企 HR 政策—动作对照表》
标杆企业"五指标对标法"：从人均利润、人工成本利润率等看自己在哪里
▶ 产出：学员绘制本企业"战略 → HR 指标"传导图
模块三 · 明道：从"管人"到"经营人力资本"，HR 的定位有哪些变化？
3.1 HR 的三层定位跃迁
事务层 → 专业层 → 战略层
3.2 HR 的三种角色（标杆企业提炼）
集团战略重要支撑者、员工关系管理者、集团变革推动者
3.3 一把手该给 HR 什么"权"和"责"
定编定效权、考核兑现权、干部建议权
3.4 经营人力资本：人力资本 ROI 与对标
【案例】某科技集团 HRBP 深入业务单元做法；某能源央企以人均利润/人工成本利润率牵引人员总量规划
▶ 讨论：在 HR 活动中如何践行高质量发展价值观？列举你推崇的 HR 管理理念。
模块四 · 正法（上）三项制度改革推不动，根因到底是什么？
4.1 认知根因：把改革当"政治任务"而非"生存需要"
4.2 利益根因：触动存量利益的阻力结构
4.3 能力根因：不会用工具、不会做合规程序
【工具】《三项制度改革阻力诊断九宫格》
【合规红线】招聘公开聘任"七严禁"、干部管理"十不准"、"三龄两历一身份"认定（工作时间/年龄/党龄/工作经历/学历/干部身份）
▶ 案例研讨：某央企二级公司末等调整与不胜任退出的程序合规清单
模块五 · 正法 （下）：一套支撑高质量发展的 HR 体系全景图到底长什么样？
5.1 HR-HOUSE 模型与六大支柱架构（正法全景）
六大支柱：战略牵引、干部人事、劳动用工、分配激励、人才供给、党建合规
【工具】《国企 HR 体系顶层架构图（六大支柱）》
5.2 支柱一 · 组织与规划管理
人力资源规划四原则：引领性、战略性、执行性、简洁性
规划框架路径与编制流程；
【工具】《人力资源规划三段十步法》（战略解码 → 现状盘点七步 → 共识落地）
5.3 支柱二 · 人事管理（招聘 / 用工 / 技术 / 干部 / 绩效）
招聘三渠道：毕业生招聘、社会招聘、内部人才市场；选才基本要求：文化适配 + 动力适配
【劳动用工风险三环节清单】
　入职：录用条件无歧视、告知义务、禁扣押证件、一个月内签合同、保密/竞业限制协议
　在职：涉及员工利益制度须职代会审议+法律审核+公示；合同续签/变更规范；绩效不胜任须留记录经培训或调岗仍不胜任方可解除；竞业限制、服务期管理
　离职：解除须有法可依、有据可查、流程合规、征求工会意见；终止须提前书面通知
劳动争议处理四字诀：有理、有据、有序、有情
技术岗位双通道与破格聘任；干部管理"德才兼备、以德为先""群众公认与民主集中制"
绩效管理循环+ 强制分布，公平的正态分布逻辑
【案例】某能源央企劳动争议处理：违约金 or 加班费？——"两个坚持（合法合规、公司利益为先）+ 两手准备（仲裁证据、工会疏导）"
5.4 支柱三 · 分配激励（薪酬与中长期激励）
4P 薪酬模型+央国企三项激励基本原则
【案例】，某央企工资总额"三包"核算法
中长期激励：持股型 / 现金型；设计"四定八要件"；政策前提
【案例】违规发放专项奖、超额发放工资总额的处罚措施
5.5 支柱四 · 人才供给 ｜ 支柱五 · 战略牵引 ｜ 支柱六 · 党建合规
人才供给：内部人才市场、人才梯队与继任体系
战略牵引：HR 指标接入经营业绩考核
党建合规：巡视巡察 HR 条线高频问题清单、合规底线自查机制
▶ 产出：学员绘制本企业《HR 体系六大支柱成熟度雷达图》
模块六 · 善器 · 优术 ：作为一把手 / HR 负责人，训后回去怎么干？
6.1 善器：用工具放大体系效能
敬业度（满意度）测评：
HR 成熟度评估五等级模型：
胜任素质模型与能力库；
HR 信息系统（数字底座）；
EAP 员工帮助计划
【工具】《HR 成熟度五等级自评表》《敬业度四维度诊断》
6.2 优术：HR 负责人六项修炼（标杆企业《人力资源之道》精华）
谋定位：明确组织定位（战略支撑）+ 自身角色（服务者 / 管控者 / 决策伙伴）
定规划：人力资源规划三段十步法
搭体系：机制设计与人治、法治协同，总则唯一细则无穷
夯基础：人事信息、档案管理质量、规范制度全覆盖（基础工作做好了是应该的，做得更好才有价值）
练功夫：自我修炼 + 团队提升 + 角色转型，构建"能力铁三角"
结实果：绘制蓝图、制定阶段性目标与行动计划
6.3 一把手行动三步走
先对齐：把 HR 指标接进经营业绩考核
先突破：选一个"三能"切口打样
先立规：建合规底线清单与自查机制
课后作业：学员提交《训后 90 天改革切入行动卡》（3 个抓手）+《HR 支撑高质量发展差距清单》