全面预算与降本增效

全面预算的编制与降本增效管理



《课程背景》

“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管

理，你就不能达到目标。”全面预算就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，

并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。“全面预算”：让战

略的细胞深入每个人的骨髓。全面预算的制定，横跨公司所有部门，是为达成公司年度

目标，需要在整个年度开展的重点工作。它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照

自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。有效的全面预算，对上需要承接

公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需

要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并

确定提升改进的方向。

科学的成本管控，省下的都是纯利润！在这个市场充分竞争的时代，产品生命周期越

来越短、产品品种和数量飞速腾飞、对订单响应速度越来越快用户对产品、服务期望越

来越高、利润也会越来越薄，对于目前的经济形势和整体市场大环境而言，企业之间的

竞争，归根到底是企业管理水平的竞争，很大程度上是企业控制成本能力的竞争。成本

控制得好，企业就盈利，就能生存，就能健康发展，反之亦然。

《课程收益》

● 学会制定企业的战略目标与全面预算；

● 了解制定企业全面预算的工具；

● 学会分析企业的经营环境；

● 掌握公司年度经营目标设计的框架；

● 了解从成本会计，到战略性成本管理。

● 明确降本增效的底层逻辑，进行产品（服务）矩阵梳理

● 学习研发、采购、供方协同降低成本，做到真正的战略采购

● 学习销售、生产、采购协同降低库存成本、运营成本，达到销产供协同

● 具体降本增效的行动计划落地辅导

● 认知刷新：人人都是利润中心





《课程对象》

企业各级管理人员

《课程时长》

3天

《课程大纲》





第一章：全面预算管理

一、战略规划

1、什么是战略规划

1） 定义

2） 特点

3） 要解决的主要问题

①公司的真正使命是什么

②公司最终的目标是什么

③公司未来的前景如何

④为达到目标应采取的行动

2、战略规划的工具与应用

1） PEST分析

2） 波特五力分析法

3） 主要竞争对手分析法

4） SWOT分析





二、企业内外部环境分析

1、环境及其作用 【案例】孟母三迁

1）环境对企业成长的重要性 【案例】松下幸之助的成功之道

2）环境的定义

①微观环境

②宏观环境

3）环境的作用

①环境是国家制定政策的依据

②环境是企业制定战略的基础

③环境是个人成功发展的条件

2、外部环境分析

1） 宏观环境分析

①政治法律环境

②经济环境

③社会文化环境

④技术环境

2） 产业环境分析

①产业环境分析的内容

②产业环境分析的方法

3）主要竞争对手的分析

①竞争对手选择

②竞争对手要素的分析

3、SWOT分析





三、公司年度经营计划

1、年度计划

1）年度经营计划解决的主要问题

①确定年度目标

②规划年度活动

③确定企业的经营对策

2）年度经营计划的模板示例

①销售计划

②生产计划

2、年度经营发展目标

1） 财务目标

2） 非财务目标

①第一，客户目标，如客户的满意度；

②第二，内部运营目标，如何提升内部运营的效率；

③第三，员工成长指标。

3、年度经营目标设计的框架

1） 年度目标利润，年度目标利润确定方法：

①增长百分比法

②量本利分析法

③资产报酬率法

④战略目标分析法

⑤相关比率分析法

⑥标杆瞄准法

2） 确定目标销售额

①本量利分析法

②销售利润率

3）确定目标销量

4） 确定目标成本

①倒挤法

②成本费用利润率法

③销售毛利率法





四、全面预算管理的构架及新理念

1、全面预算管理的重要性

2、全面预算管理的内容

3、全面预算管理的范围

1）全面预算针对的经营活动

2）执行预算的部门

3）批准、考核的部门

4）预算相关指标

4、全面预算管理的流程

5、预算管理的新理念

1）预算管理的方式由“指标化管理”转变为“项目化管理”

2）预算管理的角色由“承受者”转变为“推动者”





五、预算管理中的组织体系

1、预算的决策机构

2、预算的管理办公室

3、预算的责任中心

1）预算的费用中心

2）预算的收入中心

3）预算的投资中心

4）预算的利润中心





六、预算指标体系

1、预算指标的理解

2、预算指标的制定原则

3、预算指标体系

1）预算控制指标

①资产安全指标

②经营风险指标

③盈利能力指标

④员工收入水平指标

2）预算业绩指标

①利润指标

②净资产收益率知道

③净现金流量指标

④利润增长率

4. 预算指标体系制定流程





七、预算编制与经营责任

1、总控目标的编制和下达（“一下”）

2、各级单位预算草案的编制与上报（“一上”）

3、公司预算草案的编制与下达（“二下”）

4、各级单位预算执行控制方案的编制与上报（“二上”）



八、预算报告与预算调控

1、年度预算调整

2、日常项目预算调整

3、收入成本预算联动调整



第二章：企业降本增效管理--建立低成本优势

一、看待企业盈利的四个视角

1、企业总体盈利情况

2、企业产品贡献情况

3、企业客户贡献情况

4、企业资产贡献情况



二、企业成本的基本管理方法

1、成本的概念（分类）

2、成本的形成

3、成本的控制的过程

1）事前控制

2）事中控制

3）事后控制

4、成本控制的方法

1）定额成本法

2）标准成本法

3）目标成本法

4）作业成本法

5）价值工程法

6）减少浪费法

5、成本的分析

1）盈亏平衡点的分析

2）运营杠杆分析



三、建立降本增效的现代思维

1、降低成本是一项系统工程

1）真正的全面成本管理的定义

2）企业战略->供应链战略->成本战略

3）产品线的梳理

4）价值链的分解

5）料、工、费、税的管理要点

2、低成本战略的核心是建立持久的低成本优势

3、提升价值，创造利润，是降本增效的根本目标 



四、低成本战略的实施路径

1、低成本战略的内涵

2、低成本战略的三种模式

3、实现低成本战略的路径

1）控制成本驱动因素

2）改造公司价值链

3）建立低成本企业文化



五、降本增效之人力资源管理

1、降低人力成本的必要性

2、建立良好的人才进退机制

3、基于提高效率、创造利润下的员工管理战略



六、研发、采购、供方协同的降本增效

1、采购升级 ，构建4P

2、为什么说战略采购是采购成本控制的关键和有效的方法

3、采购成本的数据分析、采购责任成本&研发设计责任成本

4、利用采购成本分析模型降本

5、分别制定供应商降本策略

6、阳光采购、集采与招标、电子化采购

7、如何做好研发、采购、供方协同

8、如何在研发设计阶段控住水龙头

9、产品生命周期成本法与目标成本法



七、销售、生产、采购协同的降本增效

1、跨部门协同：研发、销售、生产、采购、物流一体化运作

2、如何解决预测不准、无法交付、库存爆仓、质量不良、资金困难…

3、明确各部门都是供应链的受害者、各部门都是供应链的推动者

4、生产部门的责任成本

5、降本增效的解决逻辑：问题界定——根源分析——确认检查——形成标准

6、建有效的层级管理沟通系统

1）从需求定流程

2）从流程定协作分和架构

3）从协作分工定绩效指标

4）从绩效定管理

5）从偏差引发改善，实现持续改善和突破性改善

7、需求计划-专题讨论：如何开展有效的S&OP会议



八、库存管理的降本增效

1、库存可以掩盖所有运营的问题

2、如何提高库存周转率（ITO）

讨论：为什么总是该来的不来，不该来的来了？

讨论：缺料到底是谁的责任？

3、库存结构梳理&库存计划制定

4、库存预警系统

案例：如何设置安全库存，高效地制定降库计划？

5、呆滞物料处理方案

案例：某制动系统零部件供应链，如何一年内降低两千万的库存？





九、如何推动降本增效

1、降本增效活动的组织保障

2、部门目标分解

3、难点突破

4、激励与推进手段

5、群策群力-行动学习

6、降本增效绩效评估与考核