《识人得人留人-如何做好组织人才发展官》

识人得人留人—如何做好组织人才发展官

主讲：赵莹莹老师

【课程背景】

本课程从挖人的敏锐嗅觉 + 高级 OD 的组织视角出发，构建“内盘-外调-发展”三位一体的人才战略闭环：对内用九宫格盘点精准识别评估，建立内部储备池；对外用Mapping方法论多渠道锁定竞对信息，绘制人才地图，建立人才发展体系，赋能组织的生生不息。

【课程收益】

掌握人才九宫格盘点方法，精准识别高潜、普通、待汰换人才，建立内部储备池

运用用人需求分析6步法，定位业务扩张的人才缺口与能力短板

建立目标公司 3 类清单（直接竞对/上下游/跨行业同职能优秀公司），对标其人才地图、岗位地图

设计关键岗位画像与胜任力模型，分析人才分布与竞争格局

掌握MAPPING 的关键渠道和核心技巧，绘制对标目标公司/岗位人才地图

建立可动态维护的企业人才库，让 Mapping 成果沉淀为组织资产

设计双通道职业发展路径（管理+专业），匹配晋升成长路径留住高潜人才

运用能力进阶 5 步法设计体系赋能方案，实现个人能力与组织能力双赢

【课程对象】

企业高管、业务部门高管、业务部门负责人、企业人力资源管理人员

【课程时间】

1 天（6 小时/天）　

【课程大纲】

模块一、如何做好对内需求分析，内部供给盘点？

一、人才九宫格：从“凭感觉”到“看数据”

九宫格的主轴维度：绩效（横向）× 潜力（纵向）

九宫格的 9 类人才分布与命名（明星/潜力/中坚/熟手/待发展/问题/老油条/包袱/淘汰）

高潜人才的 5 大识别信号：学习敏锐度、跨界适应力、影响力半径、价值观契合度、未来岗位胜任度

工具：人才九宫格盘点模板

案例：某公司通过九宫格盘点，3 个月识别出 15 名高潜、淘汰 8 名低绩效

二、业务要扩张，人才缺口到底在哪里？

业务战略解码到人才战略

业务 3 年规划 → 关键岗位清单 → 现有人岗匹配 → 缺口识别

业务战略与人才战略“两张皮”问题

用人需求分析 6 步法：评估目标 / 确定影响因素 / 分析当前情况 / 设想需求 / 进行缺口分析 / 制定解决方案。每一步的输出物：业务目标 → 影响因素 → 现状盘点 → 岗位清单 → 缺口报告 → 招聘/培养计划

缺口分析的两个维度：① 数量缺口：编制 vs 现状；② 能力缺口：现有能力 vs 岗位要求（技术/管理/业务/文化适应 4 类）

内部供给 vs 外部引进的决策

内部培养 vs 外部招聘的成本/周期/风险对比

决策矩阵：紧急-重要四象限

原则：内部培养为主、外部引进为辅

工具：用人需求分析 6 步法工作表 / 人才缺口分析矩阵（数量×能力）

演练：基于企业实际业务场景，完成 1 个关键岗位的需求分析与缺口识别

模块二、 MAPPING 准备之调研分析？

一、除了直接竞对，还有哪些公司值得对标？

目标公司的 3 类清单（突破“只盯直接竞对”的盲区）

① 直接竞对：同行业同赛道，正面竞争

② 上下游企业：供应链上下游，能力可迁移

③ 跨行业同职能优秀公司：如车企自动驾驶团队对标互联网大厂算法团队

④ 跨行业对标的 3 个判断标准：职能相似度 / 能力可迁移性 / 业务复杂度对标； 跨行业对标的“3 看”：看组织架构 / 看岗位设置 / 看人才密度

案例：车企自动驾驶团队对标互联网大厂算法团队

案例：传统零售数字化转型团队对标互联网电商运营团队

目标公司的 6 类属性与3梯队优先级

①6 类属性：直接竞对公司 / 产品相近公司 /相关联公司 / 规模相近公司 / 运营模式相近公司 / 行业标杆公司

② 3梯队：第一梯队“标杆引领” / 第二梯队“匹配度高” / 第三梯队“沾边可用”

二、目标公司信息的获取来源

业务部门直接询问 /简历关键词积累+离职去向+候选人反向问 / 行业交流（展会、论坛、社群等） / AI赛道梳理 / 候选人反向问 / 行业报告市场调研 / 官网 / 社交媒体（脉脉领英小红书等）/工商信息

竞争分析：知己知彼才能精准挖人

① 对手的人才规模 / 团队结构 / 薪酬水平 / 稳定性 / 流失去向

② 竞争分析 5 问：多少人？怎么分工？谁是核心？薪酬几何？为什么走？

工具：目标公司信息调研模板（直接竞对/上下游/跨行业同职能）/ 三梯队优先级矩阵

案例：某公司完整Mapping案例

三、关键岗位画像与胜任力模型如何确定，候选人他们都在哪里？

关键岗位画像金字塔：先德、再才、后岗

德：价值观（诚信为本、实效第一）

才：愿力 / 胆力 / 耐力 / 行动力 / 学习力

岗：目标达成 + 业绩数字 + 成功经验

关键事件法 vs 逻辑推导法

关键事件法：标杆访谈（适用有内部标杆的岗位）

逻辑推导法：人才立项会（适用新设岗位）

两种方法的适用场景与组合使用

人才分布分析的 3 个维度

地域分布：哪些城市是人才高地？

公司分布：Top10 公司占多少比例？

层级分布：高级/中级/初级人才的比例

触达策略设计：被动人才 vs 主动人才

动态维护机制：Mapping不是一次性报告

信息拼图 3 原则：准确 / 全面 / 时效

每周更新异动（升职/离职/换岗）+ 高潜人才库定期触达

工具：关键岗位画像卡 1 页纸模板 / 人才分布分析仪表板 / 触达策略设计矩阵

模块三、绘制人才地图MAPPING 实战与人才库建设？

一、MAPPING 到底怎么打？渠道和途径有哪些？

MAPPING 的 4 步流程

定靶：明确 Mapping 范围

挖信息：多渠道、多技巧协同把人“捞出来”

建地图：一张表搞定

持续运营：每周更新 + 高潜库 + 直接筛人

MAPPING 的 4 大信息维度

行业信息：发展历程、趋势、产品分类、痛点、标杆

公司信息：发展历程、产品、业务分布、组织架构、近期大事件

岗位信息：关键岗位、招聘岗位

人物信息：各层级关系、姓名、背景

二、MAPPING 的搜索渠道矩阵（突破招聘网站的关键）

① 专业招聘渠道：各招聘网站特点对比

② 线上社交招聘渠道：社群动向把控跟踪、专业发布动向跟踪

③ 线下渠道：拼图是聊出来的，不是搜出来的

④ 内部渠道：人才库沉淀 / 内推外推

三、MAPPING 核心拼图技巧

信息拼图。反复核实，多方求证；广泛搜索，掌握全局；定期跟踪，及时更新；引导话术很重要

沟通技巧 4 原则：建立信任，循序渐进；目的性不要太强，问题提前准备；要放轻松，问题自然带入，提前了解对方公司部门；顺序遵循先客观后主观、先公司后个人、先不敏感后敏感、从大到小、从多到少、从高到低

通讯录获取的 3 个方法

① 内部挖潜：新入职员工前公司通讯录

② 外部挖潜：人力专业公司资源

③ 外部挖潜-业内朋友：非 HR 岗位最易获取

演练 1：给定 1 个目标岗位 + 1 个目标公司，10 分钟内输出至少 3 个渠道的候选名单

演练 2：Cold Call 角色扮演——从陌生人到拿到组织架构

模块四、怎么把人才盘点、人才地图沉淀成公司可复用的人才库？

一、企业人才库的 7 大核心字段标准

基本：姓名 / 联系方式 / 公司+部门+岗位

履历：工作年限 / 核心项目 / 教育背景

评估：能力评估 / 稳定性 / 跳槽风险

薪酬：现有薪资区间（估算即可）

匹配：匹配度 高/中/低

跟进：未触达 / 已沟通 / 意向 / 入库

备注：特殊事件、家庭情况、关键时间节点

二、人才库的动态维护与更新机制

每周更新异动：升职 / 离职 / 换岗

建立高潜人才库，定期触达

HR 交接规范：人才库就是 HR 的“客户资产”

人才库的“3-6-12”维护节奏：3 天联系 / 6 个月回访 / 12 个月重新评估

三、HR 做人才库最易踩的坑

只做名单不做结构（要懂分工和核心）

信息太旧（组织架构半年一变，必须动态更新）

只挖人不分析（要输出结论：好不好招、市场价多少）

四、从招聘地图到组织地图：基于人才库的战略升级

延展场景：组织盘点 / 继任计划 / 新团队搭建

变化点：外部人才→内部人才池 / 候选人技能→组织能力缺口 / 城市分布→区域团队布局 / 相邻岗位→继任候选链

价值定位：从“找到人”到“看清人在哪、能做什么、未来谁能接棒”

案例 ：某公司 HR 离职带走所有关系的复盘与制度改进

讨论：企业当下人才库建设最需解决的一个关键问题与实现路径

模块五、双通道的高质人才发展与体系赋能

一、高质人才要怎么发展，才能不让他们流失？

双通道职业发展路径（管理+专业）

① 管理通道：主管/组长 → 基层管理者 → 中层管理者 → 高层管理者

② 专业通道：初级专家 → 中级专家 → 高级专家 → 资深/首席专家

③ 双通道的本质：让“不愿做管理的高手”也有上升空间

④ 双通道的职级对应关系（P 序列与 M 序列的对等）

二、晋升成长路径的匹配设计

管理通道晋升标准：业绩 + 团队管理 + 战略思维 + 跨部门协作

专业通道晋升标准：技术深度 + 行业影响力 + 创新贡献 + 人才培养

晋升评审机制：业绩数据 + 360 评估 + 晋升委员会答辩

晋升周期：年度晋升 vs 即时晋升（破格）

三、留住高质人才的杠杆

事业杠杆：授权 + 挑战性项目 + 成就感

价值杠杆：薪酬 + 股权 + 长期激励

成长杠杆：导师 + 培训 + 轮岗

文化杠杆：价值观契合 + 组织氛围 + 归属感

四、用职业规律预判挖人窗口期

5 个高概率跳槽节点：晋升受阻 / 项目结束 / 组织调整 / 年终奖发放后 / 入职周年

内部预警机制：关注高潜人才的“反常信号”

案例：某互联网公司通过双通道改革，专业人才流失率下降 40%

模块六、个人能力提升和组织能力升级，如何实现双赢？

一、高质人才职业成长5个阶段

适应期、成长期、成熟期、突破期、领导期

组织对于高质人才成长的体系赋能：学习发展、导师辅导、实战机会、评估反馈

赋能矩阵

① 适应期：学习发展 + 导师辅导（重点：融入）

② 成长期：学习发展 + 实战机会（重点：胜任）

③ 成熟期：实战机会 + 评估反馈（重点：贡献）

④ 突破期：实战机会 + 导师辅导（重点：影响）

⑤ 领导期：导师辅导 + 评估反馈（重点：传承）

二、个人能力 → 组织能力的赋能转化机制

个人经验沉淀为组织知识：复盘机制 / 案例库 / 最佳实践

个人能力升级为组织能力：能力模型更新 / 培训体系迭代

组织能力反哺个人能力：组织知识库 / 导师池 / 项目机会

三、组织能力升级的 3 个标志

人才密度提升：高潜人才占比从 10% 提升到 20%

继任链完善：关键岗位 2-3 名继任者就位

人才与知识沉淀：组织人才库、知识库覆盖 80% 核心岗位